在少子化、缺工的如今，企業愈來愈難招募新人；好不容易找到年輕人，又經常因為觀念、思維或行為模式的差異而導致溝通和管理上的困境，甚至因此很難留住新鮮人。該如何管理Z世代工作者，對許多企業而言已經成為迫在眉睫的問題。要掌握與Z世代共事的方法，就必須了解他們的思維與行為模式，以及截然不同的工作觀。（本文節錄自《解鎖Z世代職場即戰力》一書，作者：林洪澤，商周出版，以下為摘文。）
以「把失敗降到最低」為目標生活的Z世代
2020年代的商業界前輩們異口同聲地說，現在的新進員工真的很聰明。對於那些資歷不凡、在激烈競爭中脫穎而出的人來說，這無疑是一種盛讚。
然而，再怎麼聰明的人，如果沒有累積經驗，也很難徹底做好自己的工作。而這些有助於完成工作的經驗，通常都是建立在「失敗」的基礎上。
然而，如今聰明的Z世代並不習慣失敗，不過這也不代表他們是軟弱的一代。之所以會有這樣的結果，是因為熟悉數位化的他們，始終以「把失敗降到最低」為目標在生活。
他們從出生至今，都別無選擇地身處「不必失敗」的環境，因此對他們來說，「失敗是成功之母」這句話沒什麼說服力。
老一輩幫助他們成長的方法，就是「幫助他們學習失敗」。他們親自經歷過的失敗，將成為刻骨銘心的教訓，更會成為成長的契機。那麼，我們該如何幫助他們失敗？又該如何給予回饋？
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若橫軸是「冷靜的直接評價」，給予回饋首先需要一個「評價」的過程，而這樣的評價必須準確、客觀且基於事實；而縱軸是「溫暖的人性關懷」，之所以需要同時帶有溫暖的關懷，是因為給予回饋的目的不是貶低對方，而是為了創造更好的成果。唯有將這兩個軸相互結合，才有可能落實真正的回饋。
但現實中，很多時候人們會刻意避免冷靜客觀的評價或溫暖人心的關懷，也就是說他們不願意給予回饋。自從韓國《職場霸凌禁止法》實施以後，愈來愈多人認為自己可能會在實際對話中被抓住什麼把柄。
從組織的立場來看，迴避回饋是最糟糕的情況。如果只想減少不必要的衝突，不僅無法改善工作狀況，在極端的情境下，甚至可能放棄最基本的溝通。
既然很難給予冷靜的評價，那麼只給予溫暖的關懷呢？出乎意料地，有許多團隊領導者都紛紛表示：「現在的年輕世代喜歡被稱讚，不願意接受批評。」
但是，如果領導者沒有直接對錯誤的結果提出建議，員工的工作能力也無法有所改善，如此一來責任和壓力還是會完全落在領導者身上。一個組織需要的是公正的領導者，而不是好前輩。
反之，如果只給予冷靜的評價而沒有任何溫暖的關懷呢？事實上，這在過去的組織中很常見，不過當時常見的不是冷靜的評價，而是冷酷無情的批評。甚至，比起不帶私人情緒、對工作表現本身提出的客觀評價，更常發生的是殘酷的排擠和強迫。
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缺乏人性關懷的回饋可能會促成致命的制度
二○二一年Kakao內部引發爭議的人事評估制度就是一個具代表性的例子。根據Blind上Kakao留言板的貼文，當時Kakao每年年底都會進行多元績效評估。
在「同事評價」部分有兩個問題，一個是「你還想和這位同事一起工作嗎？」另一個是「如果公司有一個專案要求出色的表現，你願意和這位同事一起工作嗎？」
評價者可以回答「想一起工作」、「無所謂」、「不想再合作」和「無法決定」，被評價者則只看得到「不想再合作」的人數占比，而且無法得知原因。
此外，此次評估結果將提供給全體員工，並與全公司平均值進行比較，這已經是公開羞辱的程度。雖然該公司表示有其他單獨的主觀評價結果，但這種製作並公開負面評價的做法，依然缺乏人性關懷。留言板上不斷有人揭露Kakao的人事評估制度具有致命的殺傷力，Kakao只好將相關的人事評估項目刪除。
當然，人事評估不應該包含評價者的個人情緒。然而，從上述案例可以看出，回饋不應該只基於數字，而應該是來自個人的、直接的回饋，並且其中要飽含溫暖的人性關懷和人情味。
這並不是說一定要同情或理解被評價的對象，而是應該將被評價者視為一個人，以激勵他的積極發展為出發點來進行評估。如此一來，這份回饋將會有效且真誠，其中不只有公正客觀的直接評價，還充滿了溫暖的人情味。
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Z世代職場3大特徵
超合理
講求效率與公平，傾向將一切事物「量化」並計算到最精確，盡可能避免吃虧。有時在職場上可能會讓人覺得「不懂人情世故」，但這只不過是基於原則和效率而採取的合理行動。
超個人
重視個人價值、尊重個人權利，無論面對誰，都希望平等進行對話；對「微歧視」十分敏銳，不再接受隨意的評價或是玩笑，因為這些行為已經構成「冒犯」。然而在重視層級結構的企業中，這對資深員工來說或許就成了「沒大沒小」、「不懂禮貌」。
超自主
渴望對生活保有掌控，不再將朝九晚五的工作視為唯一選擇，也不再將大企業視為最好的出路。有些人偏好更彈性的工作模式，例如零工經濟，甚至選擇「休息」而非就業。
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