我所屬的團隊，成員都是名副其實的「世界一流工程師」，他們在享受工作樂趣的同時，不斷推出能夠登上頭條新聞的服務，這種情景給了我無數次的衝擊。為什麼他們的工作能力如此出色？事實上，並非所有團隊成員都擁有異常敏捷的思維或天才般的記憶力。主要是他們的「思維模式」（mindset）創造了他們的高生產力。（本文節錄自《高效偷懶》一書，作者：牛尾剛，野人出版，以下為摘文。）
一流工程師會把心思放在「如何減少工作量」。一般來說，能快速實現許多功能被認為是一件好事，但實際上是一件壞事。因為據統計數據顯示，用戶實際上使用的軟體功能只有大約40%。
即便工程師用盡全力做出100%的功能，其中仍有60%不會被使用，而且一旦某項功能出現錯誤，就必須修改。隨著程式庫（code base）變多，需要進行變更時，要閱讀的程式碼也會增加。
也就是說，運用Be Lazy的精神「減少工作量」是一件非常棒的事。但是，從日本人的觀點來看，總覺得沒有全部做完是一件壞事，因此非常不擅長「減少」當前的任務。
但最重要的是，我們必須重新認知到：「減少」本身就具有價值。
舉例來說，自我在微軟工作以來，報告系統已經換了兩次，每次使用都變得愈來愈輕鬆。原先每週都開的會議變成每兩週一次，一年4次的評核也減少了，業務上的負擔因此減輕。
如此一來，原本用在這些會議和評核的時間、精力，就能用在其他優先順序更高的任務，從而「在更短的時間內實現價值最大化」。
具有強烈完美主義傾向的人往往會把時間花在相對不重要的事情上，並將其打磨得「閃閃發亮」，因此很容易浪費時間。當然，這樣做有好有壞，例如：與日本人相比，西方人把每個細節打磨得閃閃發亮的能力較弱。
問題在於，我們不應該在不重要的事情上花費太多工時（例如，寫文章時過度講究Excel的細節排版）。當你放棄完成優先順序較低的事情，只把重要的事情打磨得閃閃發亮，競爭力就會飛躍性地提高。
從產品負責人到經理，包括團隊成員，所有人都共享這樣的認知，就能在設定故事的優先順序、決定應該實現哪些功能時，迅速做出合理的判斷。
與專案相關的所有成員都需要辨別哪些功能是真正必需的，哪些功能是不必要的，並透過實施改善流程來「更輕鬆」地創造出更高的價值。
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接下來，讓我們來具體看看（減少工作量的）步驟吧。
1. 選擇只做一件事情（做出取捨）
觀察國際團隊後，我發現這是大家最常實踐的作法。我相當不擅長設定優先順序，因為覺得每件事情似乎都很重要。所以我下定決心思考「哪件事情最重要？」並專心做那件事。
如果我選出3件要優先完成的事情，會先選出其中最重要的，再排序另外兩件。一開始，忽視剩餘的部分可能會讓人感到恐懼，但實際上用戶也無法理解太多功能，最常使用的功能最多3個左右。
如果能養成「選擇只做最重要的一件事」的習慣，即使在時間緊迫的情況下，至少也能快速完成最關鍵的工作。如此一來，你會意外地發現原本認為「非做不可」的事情，即使不做也沒問題。
當然，並不是所有情況都適用「選擇只做一件事情」的方式，但是如果重複這個步驟3次，就能選擇出3件事。最重要的是，在10件事情中只做1到3件事絕對不是壞事，你將能親身體會到這樣做更有「價值」。
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2. 透過固定時間，最大限度提高能做的事情
如果抱持著「無論什麼都應該做」的心態，往往會拖延工作時間。我觀察國外的團隊成員，他們不是用「應該完成的任務」來計算工作時間，而是固定工作時間，限制自己在時間內最大限度地提升行動價值。
例如，我和蘿契開會時，即使心裡覺得「這個是問題，那個也是問題」，但我不會延長時間，而是在這段時間內，專注從我能完成的事情中獲得最大價值，將想法切換到「今天只做這兩件事」的思維。
因為時間是最大的限制，所以需要專注於時間內能夠完成的事情上，集中精力做出最大的成果。如果你在完全沒有準備的情況下，突然要在明天報告的話，你應該會放棄那些做不到的東西，並迅速捨棄部分事物吧。
沒有時間製作漂亮的文件時，我們就會減少「要做的事情」的數量，並做出決定，以便及時傳達真正重要的事情。
一開始你可能會因為「還不夠完美」而感到害怕，但通常那些「遭到遺漏的東西」都不太重要，重要的部分則可以從他人獲得反饋，所以不要害怕，迅速執行就對了。
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3. 停止「準備」和「帶工作回家」，當場解決問題
在日本，只要一開會，就必須事前準備，結束後還要寫會議記錄，討論各種問題。
然而，我觀察國際團隊發現，他們總是能在「會議現場」完成討論。雖然會議有大致的議程，但他們完全不會花費時間去準備會議。會議記錄也會使用筆記軟體OneNote當場共享會議記錄。
如果是演示會議，他們不會說「我稍後再修改」，而是當場修改資料。如此一來，就不會占用會議結束的工作時間，還可以在會議期間內共享必要的事情。而且，會後也很少有「作業」或「需帶回檢討」的工作。
必要的「決策」盡可能在會議當場決定。
也就是說，訓練自己「在會議時間內完成所有事項」，工作就會變得非常有效率。
我在擔任顧問時，Sonic Garden創辦人倉貫義人曾經對我說過一句話，我永生難忘：「牛尾先生，請不要準備會議，那是在浪費時間，重點是讓會議的時間變得更有價值。」
和倉貫先生開會總是很有效率，當場就能解決所有問題。會前會後都不需要額外花費時間。這樣簡潔的會議風格，產生了豐富的工作價值。
如果不知道一開始需要做多少準備，不如嘗試著在「不做準備」情況下，測試自己可以做到什麼程度。然後，儘量在「會議時間內」完成所有事物，你應該會驚訝地發現自己「能做到」的程度比預期得更多。
如果發現無法完成，有可能是你在「不必要的事情」上花費太多精力，需要練習盡可能地刪減日常的工作中不必要的事情。
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4. 減少要做的事情
微軟開發團隊有一個叫做「短期衝刺規劃」（Sprint Planning）的定期會議，成員必須和經理一起整理兩週內要執行的任務。在日本，進度會議是匯報哪些工作已經完成、哪些工作進度落後，經理不會刪除預定的任務，而是考慮如何增加更多的人力來完成工作。
而在微軟，經理會主動說：「這個任務不太重要，沒有必要在兩週內完成」然後簡單地從工作範圍（預定的功能）中刪除。大家的工作會逐漸減少，有些任務可能從此不再執行。經理會十分用心地讓大家聚焦在絕對重要的任務上。
畢竟，實際上做不到的事情，再怎麼努力也做不到。因此，我們應該在工作中不斷決定「要放棄什麼」。計畫本來就只是初步的預測，不一定是正確答案，過程中一定會發生無法預測的事情，優先順序也會不斷變化。
最重要的是，工作的重點不是「做了多少」？而是「你做的工作帶給公司多大的影響」。
想在短時間內付諸實踐上述4點可能並不容易，在經驗值不足的情況下，你可能無法掌握平衡之道。但是，只要你有意識地實踐Be Lazy的思維模式，就能熟能生巧，無論是個人還是組織，都能在有限的時間內提高工作價值。
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