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H&M 時尚三角形準則,贏在風險控制

致勝關鍵2〉在流行、品質、價格間取得平衡
文 / 范榮靖    
2011-12-08
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H&M 時尚三角形準則,贏在風險控制
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H&M,根本不是典型的時裝企業,而是極速創新企業,永遠都有新鮮事,」台灣人,娶了瑞典太太後旅居瑞典,時常往返兩地的《可口雜誌》總編輯馬克斯(Max Wang)一語道破。

去年,他走進H&M瑞典總部旁的門巿,上到二樓H&M Home店裡,嚇了一跳,好似進到一間擺著裝置藝術的畫廊。

在這裡,杯子、抱枕、枕頭、床單、棉被套等,每樣產品只放一件,全都掛在牆上。而且,只能看,不能拿,均是樣品。

如何購買?只見店裡每個顧客拿著一塊房子狀的白色輕鐵片,走到商品前,拿下印有商品圖樣的磁鐵貼在白屋上,再去結帳。

這時,店內人員就會按著顧客購買商品,從後面倉庫打包好,拿到前檯,交給顧客。

「磁鐵購物系統的創意,源於網上購物方式,」H&M Home主管林德布洛姆(Maria Lindblom)說明,顧客逛實體店,就像網路購物一樣方便,不用拿著物品走動。

這樣的設計實在是一舉兩得。從功能面來看,可防止賣場商品被竊,也節省店內貨架空間、貨物上架時間、以及人員整理時間;往後,也可以推廣到其他H&M品牌,再搭配物流系統,顧客從此不用再提著重重的大包小包回家,而是宅配到家。 從賣場空間來看,「更是超越傳統家居用品店層級,提升為時尚藝術空間,」馬克斯說。

與名設計師合作,讓平價和精品有交集

對這家瑞典企業H&M而言,創新早已屢見不鮮。例如當多數人以為精品、平價品牌恰如兩條平行線,沒有交集時,H&M卻改變世人印象。

2004年11月,H&M首次與被譽為時尚界凱撒大帝、香奈兒首席設計師卡爾.拉格斐合作,推出「Karl Lagerfeld for H&M」限量版時裝,兩天內即售完。

接著,又與新銳代表Stella McCartney、荷蘭新銳設計師Viktor & Rolf、日本的川久保玲(Rie Kawakubo)、具有巴黎特色的Sonia Rykiel、以及Jimmy choo、Lavin等人合作,迴響熱烈。

2011年11月,H&M又推出與Versace合作的男女裝;2012年2月又將推出與英國足球明星貝克漢合作的內衣系列「David Beckham Bodywear」。

現在這已經發展成為設計師系列商品。除了找知名設計師合作外;也會與非設計師的名人合作,例如瑪丹娜、凱莉米洛等,由他們提供創意點子,再由H&M設計、製造出來,頻頻造成全球追星族的搶購熱潮。

「時尚的關鍵,不只在於價格,」H&M前設計總監、現為創意顧問的Margareta van den Bosch解釋,藉由這些合作,H&M將時尚與奢華夢想,帶給普羅大眾。

知名設計師卡爾.拉格斐就相當認同打破名牌高價的刻板印象。「這有關品味,如果你本身就很廉價,沒有什麼可以幫你,」拉格斐直言。

其實,H&M60多年來的核心價值,正是奠基在創新的基礎上。

當ZARA致力追求衣服上架速度之際,本身不設工廠的H&M,始終堅持在流行、品質、價格三者之間取得平衡點。

「H&M從不認為自己是快速時尚,而是以最好價格,提供具有品質的流行衣服,」H&M現任發言人安德森(Håcan Andersson)接受《遠見》獨家專訪,堅定地說。

「H&M重新定義了平價時尚,」美國《BusinessWeek》評論,H&M印證了流行、品質、價格三者同時並存的可能性。

2011年8月22日,拉丁天后、美國當紅歌星、影星珍妮佛.羅培茲(Jennifer Lopez)身穿H&M最新銀色針織套衫,現身洛杉磯街頭。

這款衣服剪裁具有1970年代的流行格調線條,同時集簡約、摩登、繽紛等當季時尚元素,但售價只要人民幣249元(約新台幣1150元)。

8月9日,美國知名影星湯姆.克魯斯的妻子凱蒂‧荷姆斯(Katie holmes),出席最新電影《別怕黑》(Don''''t be Afraid of the Dark)媒體記者會,也是身著H&M秋季新款的棕色半身裙,只需399元人民幣(約新台幣1800多元)。

H&M最悠久、品牌價值最高

從1947年發展至今,H&M憑著不斷創新,成績亮眼。

上個財報年度(2009年12月1日至2010年11月30日),H&M及旗下五個品牌COS、Monki、Weekday、Cheap Monday、H&M Home,一共創造營收1269.66億瑞典克朗,成長7%;稅後淨利186.81億瑞典瑞典克朗,增幅14%。

2010年,H&M全球員工高達8萬多人,店數也遍布38個國家,共有2206家,包括COS35家、Monki48家、Weekday18家、以及Cheap Monday一家。

時間拉長來看,從2006財年起至今,營收更是成長58.6%,而稅後淨利也同樣增加73%,完全沒受金融海嘯影響。

2011年10月中旬,Interbrand發布的最新企業品牌價值調查,H&M更以164.59億美元身價,全球排名第21,領先第44名的ZARA、第84名的GAP。甚至,和精品品牌相比,只落後LV的全球第17名,但領先Gucci、Hermès、Chanel等品牌。

如何兼顧流行、價格、品質?一方面,H&M的衣服幾乎全是自家設計師設計,現有編制100多位,全都齊聚在H&M瑞典總部的白屋(White Room)內。

在這裡,處處都是靈感泉源,資源豐富。一旁,白色書架上,陳列各式書籍、雜誌,方便設計師隨時取閱;一旁,又處處可見當季的情緒板,貼有各式圖片、照片、關鍵詞。

「情緒板,用於將各種靈感來源,提煉為關鍵趨勢,」留著一頭棕色長髮,笑起來甜甜的H&M全球設計總監喬韓森(Ann-Sofie Johansson)解釋,設計師會聚在一起討論,大約從中研究出五、六個趨勢,再設計成服裝及配飾,然後交由隔壁的工作室,很快製成樣衣。

2011年時尚,H&M早在一年前就已定調:動感、魅惑、莊重、浪漫、波希米亞風、歡樂。

反應在男裝上,流行校園、隨性、儒雅風格,以斜紋棉布、條紋、輕軟的無襯裡夾克為主;同時,配飾及鞋子選用天然材料。 情緒板的圖片、照片,來自H&M設計師全球跑透透。無論出席各大時裝週、逛博物館、逛街、旅行、或看電影、看書,設計師都會將所見所聞,整理在情緒板上。

「細微觀察周圍世界,是最好的靈感來源,」喬韓森感性地說,靈感不是只有來自時尚活動。

靈活採購也助一臂之力。通常,服裝品牌企業採購頻率一年兩季,但H&M從1960年代末期開始,為了滿足顧客需求,一年至少12次採購,好讓設計師因應流行趨勢,快速反應在作品上。

時尚三角形:基本2∕3、流行1∕4、趨勢1∕10

H&M設計團隊更根據多年經驗,制定「時尚三角形」準則。

首先,在三角形的底部,需求最大的是基本款衣服,約占60~70%。依據過去銷售紀錄,以及當年流行元素,進行預測,提前下訂。因為是基本式樣,每年差異不大,風險相對較小。

在三角形中層,為當季流行服飾,採取快速反應模式,隨時調整,從設計、生產、到上架約21天,以降低庫存風險。

通常,在新一季剛開始時,H&M會先行推出少量多款、流行元素強烈的衣服,測試市場。然後,根據顧客實際喜好調整,受歡迎的款式會追加生產。

在三角形頂層,則是未來趨勢性的衣服,占比最少,不到10%。從2004年開始,H&M與各大知名設計師合作,不僅製造話題,也引領時尚潮流,提升企業形象。

相較ZARA將近七到八成都是流行性強的衣服,H&M的基本款較多,加上時尚類別也較多,鎖定的年齡層、尺碼範圍較ZARA更廣,「從年輕人,到老年人,都可以在H&M找到適合的衣服、適合的尺寸,」《瑞典時尚奇蹟》(Det svenska modeundret)作者Karin Falk接受《遠見》獨家專訪時如此分析。

以量制價,成本控制佳

因應時尚三角形準則,H&M在強大的資訊系統支援下,自成一套獨特的供應鏈體系。 不同於ZARA搶快,「H&M致力在速度、成本之間,尋找利潤平衡點,」上海東華大學服裝學院教授卞向陽分析。

從設計、製造、到衣服上架,雖然H&M需要21天,比ZARA的15天,晚了將近一週,但卻贏得成本優勢,平均售價比ZARA便宜30%,但毛利率60%、淨利率仍達23%,也沒縮水。

H&M不自設工廠,通過在亞洲和歐洲當地的16個生產辦事處,與700多家獨立供應工廠合作。

H&M採用兩條供應鏈搭配。需要大量生產的基本款衣服,全都在亞洲生產,比例約占六到七成;其餘,具有流行性、趨勢性的衣服,則交由新興歐洲的工廠代工。

「H&M並非所有產品,從設計到上架都是三週內,」上海服裝行業協會祕書長袁煒觀察,視產品需求,從三週到半年不等。

在基本款衣服方面,H&M重點放在壓低成本,作業時間通常也較長,需要兩、三個月。「代工價格因此壓得很低,但量卻很大,」一位H&M上海代工廠總經理透露,每次下單一件款式,至少會有10幾萬件。

至於流行性強的服裝,H&M設計、材料、數量確定後,訂單便會下到距離販售巿場最近的工廠製造,以節省時間。

在運輸方法上,將近九成都是透過海運、陸運,只有不到一成比例必須趕時效,才走空運,以降低成本。不同於ZARA走出歐洲以外地區,全數空運。

「簡單、可靠、透明,是H&M物流的三個關鍵字,」H&M安德森補充,快速不見得最好,H&M更重視最可靠、最環保的方法。但不變的是,「H&M店面每天都會進貨,以補足消費者目前最需要的產品,」他進一步補充。

跨界合作,已成為經典 商業模式運轉成熟,H&M又把這個成功方程式,大量複製到其他市場。

如同ZARA一樣,H&M開店也是選在各個城巿的精華地段。但不同ZARA店舖內裝風格全球統一,H&M則讓店舖各有特色。 走進美國拉斯維加斯Forum Shops購物中心內,去年底開幕的H&M,彷彿參加一場派對。

入口處放置一個高達數公尺的邀請卡,一旁數位螢幕則是放映活動宣傳圖片。往前看去,不停變換顏色的LED燈,照在一只只從天花板懸掛而下的金屬球,格外亮眼,而隔壁的結帳櫃檯,也被設計成吧台樣子。

「讓購物,充滿了樂趣,」H&M視覺陳列總監Camilla Henriksson解釋,透過一些特別設計,帶給顧客不同感受。 但是H&M並不自滿於此。當操作快速時尚駕輕就熟後,從1990年代末期開始,又處處顛覆傳統思惟。

跨界合作,是最著名的例子。從2004年開始,H&M啟動的客座設計師(Guest designers)計劃,與其他知名品牌設計師合作,已成經典。 跨界,現也運用在H&M的店舖內裝設計上。

「READY FOR ANOTHER LEVEL OF FASHION?」「H&M♥SHANGHAI AND ALL OUR FANS」,走進H&M上海南京西路店,處處可見這些隨意揮灑的文字,彷佛正在和你對話。

在三層樓賣場裡,許多白色牆壁上,也有令人印象深刻的手繪藝術。一會兒,是個摩登女性手提多個購物袋。一會兒,又是一朵大大的鮮花,彷佛置身在一個藝術畫廊裡。

這些作品全都出自瑞典插畫師Lovisa Burfitt之手。從去年開始,H&M便與她合作,一同設計店舖,為顧客打造更完美的購物體驗。

跨界,更展現在掌握新趨勢上。H&M設計團隊內,有個創新小組,時時針對世界最新潮流,作出最即使的反應。

去年2月,H&M創新小組發現,以圖像思考為主的年輕世代的影響力與日據增,隨即與年輕、18歲的瑞典設計師André Lorenz Stock合作。

《可口雜誌》馬克斯解釋,André Lorenz Stock利用簡單的轉印技術,很時尚地合成許多照片、圖片,然後印在白色T恤上,相當具有個性,一推出果然虜獲年輕顧客的心。

更進一步推出Black Book專案。顧客將自己所創作的照片上傳到H&M資料庫,接著再由André Lorenz Stock從中挑選加工,最後H&M便將這些成品,鋪貨到全球各大門巿。

「視覺、社群、WEB 2.0、消費者參與、T恤,」馬克斯進一步解釋,這幾個最能吸引年輕族群荷包的關鍵字,都可在Black Book專案中看見。

綠色環保,成創新重點 環保也是創新重點,從2004年開始,H&M便開始使用有機棉;從2007年起,全球各大賣場,都能買到有機棉系列產品;2010年,H&M使用1.5萬噸有機棉,成為全球有機棉用量最大廠商。當年,H&M更推出了以回收寶特瓶(Recycle PET)為主要材質的全新綠色服裝 。

「即使營收規模不見得最大,但H&M未來將是最綠色環保的服裝企業,」瑞典報紙《SvD》時尚研究編輯Sofia Hedström預估。 創新的H&M,更樂於擁抱科技、善用科技。

除了H&M Home的購物空間實驗,早從1998年開始,就已啟動線上購物。 目前,已在瑞典、挪威、丹麥、芬蘭、德國、荷蘭、奧地利、英國等國開通;而2012年底,則預計在美國啟用。 更顛覆的是,網站也推出了網路換裝服務。

網友只要進到「造型創作室」頁面,各有一個裸體的男女模特兒,點擊各款衣服、褲子、鞋子,便可幫他們換裝,也同時知道每款的價格。

「消費者個人造型變裝秀變得很有可能,」《可口雜誌》總編輯馬克斯解釋,將來只要顧客上傳照片到H&M網站上,然後比照現有模特兒模式,就可在網站上看到自己穿每件衣服的樣子,方便決定買哪件。

近年來,為了加速未來成長,H&M也朝多品牌發展。2007年,H&M自創COS高檔新品牌。

多品牌發展,發揮綜效

設計風格低調奢華強調極簡線條、面料精緻,但同樣秉持核心價值,性價比很高。例如,一件男生100%喀什米爾羊毛冬衣,在英國倫敦售價只要100英鎊。

2008年,H&M購併FaBric Scandinavien AB時裝集團旗下,Cheap Monday、Weekday以及Monki三個品牌60%股份,而2010年又增至100%,完全持股。

2009年,H&M又將時尚概念移植到居家紡織品,推出H&M Home 品牌,「相當注重流行設計、用料品質,」瑞典Beckmans設計學院教授Maria Ben Saad觀察。

從2009年6月起,創辦60多年的H&M已交棒到現年36歲、外型帥氣、擁有MBA學位的第三代卡爾約翰.皮爾森(Karl-Johan Persson)手中。

「H&M,是一家立足長遠的公司,對於未來發展深具信心,」雖然,當前棉花價格上漲、亞洲工資上漲,使得獲利略受影響,但皮爾森仍是信心滿滿。

ING投資管理公司也預估,即使今年H&M的每股盈餘(EPS)將較去年下滑15%,但明年、後年則會成長18%、13%,繼續保持高度成長。 

將來,皮爾森將為H&M帶來哪些創新,各界拭目以待。

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