H&M，根本不是典型的時裝企業，而是極速創新企業，永遠都有新鮮事，」台灣人，娶了瑞典太太後旅居瑞典，時常往返兩地的《可口雜誌》總編輯馬克斯（Max Wang）一語道破。
去年，他走進H&M瑞典總部旁的門巿，上到二樓H&M Home店裡，嚇了一跳，好似進到一間擺著裝置藝術的畫廊。
在這裡，杯子、抱枕、枕頭、床單、棉被套等，每樣產品只放一件，全都掛在牆上。而且，只能看，不能拿，均是樣品。
如何購買？只見店裡每個顧客拿著一塊房子狀的白色輕鐵片，走到商品前，拿下印有商品圖樣的磁鐵貼在白屋上，再去結帳。
這時，店內人員就會按著顧客購買商品，從後面倉庫打包好，拿到前檯，交給顧客。
「磁鐵購物系統的創意，源於網上購物方式，」H&M Home主管林德布洛姆（Maria Lindblom）說明，顧客逛實體店，就像網路購物一樣方便，不用拿著物品走動。
這樣的設計實在是一舉兩得。從功能面來看，可防止賣場商品被竊，也節省店內貨架空間、貨物上架時間、以及人員整理時間；往後，也可以推廣到其他H&M品牌，再搭配物流系統，顧客從此不用再提著重重的大包小包回家，而是宅配到家。 從賣場空間來看，「更是超越傳統家居用品店層級，提升為時尚藝術空間，」馬克斯說。
與名設計師合作，讓平價和精品有交集
對這家瑞典企業H&M而言，創新早已屢見不鮮。例如當多數人以為精品、平價品牌恰如兩條平行線，沒有交集時，H&M卻改變世人印象。
2004年11月，H&M首次與被譽為時尚界凱撒大帝、香奈兒首席設計師卡爾．拉格斐合作，推出「Karl Lagerfeld for H&M」限量版時裝，兩天內即售完。
接著，又與新銳代表Stella McCartney、荷蘭新銳設計師Viktor & Rolf、日本的川久保玲（Rie Kawakubo）、具有巴黎特色的Sonia Rykiel、以及Jimmy choo、Lavin等人合作，迴響熱烈。
2011年11月，H&M又推出與Versace合作的男女裝；2012年2月又將推出與英國足球明星貝克漢合作的內衣系列「David Beckham Bodywear」。
現在這已經發展成為設計師系列商品。除了找知名設計師合作外；也會與非設計師的名人合作，例如瑪丹娜、凱莉米洛等，由他們提供創意點子，再由H&M設計、製造出來，頻頻造成全球追星族的搶購熱潮。
「時尚的關鍵，不只在於價格，」H&M前設計總監、現為創意顧問的Margareta van den Bosch解釋，藉由這些合作，H&M將時尚與奢華夢想，帶給普羅大眾。
知名設計師卡爾．拉格斐就相當認同打破名牌高價的刻板印象。「這有關品味，如果你本身就很廉價，沒有什麼可以幫你，」拉格斐直言。
其實，H&M60多年來的核心價值，正是奠基在創新的基礎上。
當ZARA致力追求衣服上架速度之際，本身不設工廠的H&M，始終堅持在流行、品質、價格三者之間取得平衡點。
「H&M從不認為自己是快速時尚，而是以最好價格，提供具有品質的流行衣服，」H&M現任發言人安德森（Håcan Andersson）接受《遠見》獨家專訪，堅定地說。
「H&M重新定義了平價時尚，」美國《BusinessWeek》評論，H&M印證了流行、品質、價格三者同時並存的可能性。
2011年8月22日，拉丁天后、美國當紅歌星、影星珍妮佛．羅培茲（Jennifer Lopez）身穿H&M最新銀色針織套衫，現身洛杉磯街頭。
這款衣服剪裁具有1970年代的流行格調線條，同時集簡約、摩登、繽紛等當季時尚元素，但售價只要人民幣249元（約新台幣1150元）。
8月9日，美國知名影星湯姆．克魯斯的妻子凱蒂‧荷姆斯（Katie holmes），出席最新電影《別怕黑》（Don''''t be Afraid of the Dark）媒體記者會，也是身著H&M秋季新款的棕色半身裙，只需399元人民幣（約新台幣1800多元）。
H&M最悠久、品牌價值最高
從1947年發展至今，H&M憑著不斷創新，成績亮眼。
上個財報年度（2009年12月1日至2010年11月30日），H&M及旗下五個品牌COS、Monki、Weekday、Cheap Monday、H&M Home，一共創造營收1269.66億瑞典克朗，成長7％；稅後淨利186.81億瑞典瑞典克朗，增幅14％。
2010年，H&M全球員工高達8萬多人，店數也遍布38個國家，共有2206家，包括COS35家、Monki48家、Weekday18家、以及Cheap Monday一家。
時間拉長來看，從2006財年起至今，營收更是成長58.6％，而稅後淨利也同樣增加73％，完全沒受金融海嘯影響。
2011年10月中旬，Interbrand發布的最新企業品牌價值調查，H&M更以164.59億美元身價，全球排名第21，領先第44名的ZARA、第84名的GAP。甚至，和精品品牌相比，只落後LV的全球第17名，但領先Gucci、Hermès、Chanel等品牌。
如何兼顧流行、價格、品質？一方面，H&M的衣服幾乎全是自家設計師設計，現有編制100多位，全都齊聚在H&M瑞典總部的白屋（White Room）內。
在這裡，處處都是靈感泉源，資源豐富。一旁，白色書架上，陳列各式書籍、雜誌，方便設計師隨時取閱；一旁，又處處可見當季的情緒板，貼有各式圖片、照片、關鍵詞。
「情緒板，用於將各種靈感來源，提煉為關鍵趨勢，」留著一頭棕色長髮，笑起來甜甜的H&M全球設計總監喬韓森（Ann-Sofie Johansson）解釋，設計師會聚在一起討論，大約從中研究出五、六個趨勢，再設計成服裝及配飾，然後交由隔壁的工作室，很快製成樣衣。
2011年時尚，H&M早在一年前就已定調：動感、魅惑、莊重、浪漫、波希米亞風、歡樂。
反應在男裝上，流行校園、隨性、儒雅風格，以斜紋棉布、條紋、輕軟的無襯裡夾克為主；同時，配飾及鞋子選用天然材料。 情緒板的圖片、照片，來自H&M設計師全球跑透透。無論出席各大時裝週、逛博物館、逛街、旅行、或看電影、看書，設計師都會將所見所聞，整理在情緒板上。
「細微觀察周圍世界，是最好的靈感來源，」喬韓森感性地說，靈感不是只有來自時尚活動。
靈活採購也助一臂之力。通常，服裝品牌企業採購頻率一年兩季，但H&M從1960年代末期開始，為了滿足顧客需求，一年至少12次採購，好讓設計師因應流行趨勢，快速反應在作品上。
時尚三角形：基本2∕3、流行1∕4、趨勢1∕10
H&M設計團隊更根據多年經驗，制定「時尚三角形」準則。
首先，在三角形的底部，需求最大的是基本款衣服，約占60～70％。依據過去銷售紀錄，以及當年流行元素，進行預測，提前下訂。因為是基本式樣，每年差異不大，風險相對較小。
在三角形中層，為當季流行服飾，採取快速反應模式，隨時調整，從設計、生產、到上架約21天，以降低庫存風險。
通常，在新一季剛開始時，H&M會先行推出少量多款、流行元素強烈的衣服，測試市場。然後，根據顧客實際喜好調整，受歡迎的款式會追加生產。
在三角形頂層，則是未來趨勢性的衣服，占比最少，不到10％。從2004年開始，H&M與各大知名設計師合作，不僅製造話題，也引領時尚潮流，提升企業形象。
相較ZARA將近七到八成都是流行性強的衣服，H&M的基本款較多，加上時尚類別也較多，鎖定的年齡層、尺碼範圍較ZARA更廣，「從年輕人，到老年人，都可以在H&M找到適合的衣服、適合的尺寸，」《瑞典時尚奇蹟》（Det svenska modeundret）作者Karin Falk接受《遠見》獨家專訪時如此分析。
以量制價，成本控制佳
因應時尚三角形準則，H&M在強大的資訊系統支援下，自成一套獨特的供應鏈體系。 不同於ZARA搶快，「H&M致力在速度、成本之間，尋找利潤平衡點，」上海東華大學服裝學院教授卞向陽分析。
從設計、製造、到衣服上架，雖然H&M需要21天，比ZARA的15天，晚了將近一週，但卻贏得成本優勢，平均售價比ZARA便宜30％，但毛利率60％、淨利率仍達23％，也沒縮水。
H&M不自設工廠，通過在亞洲和歐洲當地的16個生產辦事處，與700多家獨立供應工廠合作。
H&M採用兩條供應鏈搭配。需要大量生產的基本款衣服，全都在亞洲生產，比例約占六到七成；其餘，具有流行性、趨勢性的衣服，則交由新興歐洲的工廠代工。
「H&M並非所有產品，從設計到上架都是三週內，」上海服裝行業協會祕書長袁煒觀察，視產品需求，從三週到半年不等。
在基本款衣服方面，H&M重點放在壓低成本，作業時間通常也較長，需要兩、三個月。「代工價格因此壓得很低，但量卻很大，」一位H&M上海代工廠總經理透露，每次下單一件款式，至少會有10幾萬件。
至於流行性強的服裝，H&M設計、材料、數量確定後，訂單便會下到距離販售巿場最近的工廠製造，以節省時間。
在運輸方法上，將近九成都是透過海運、陸運，只有不到一成比例必須趕時效，才走空運，以降低成本。不同於ZARA走出歐洲以外地區，全數空運。
「簡單、可靠、透明，是H&M物流的三個關鍵字，」H&M安德森補充，快速不見得最好，H&M更重視最可靠、最環保的方法。但不變的是，「H&M店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品，」他進一步補充。
跨界合作，已成為經典 商業模式運轉成熟，H&M又把這個成功方程式，大量複製到其他市場。
如同ZARA一樣，H&M開店也是選在各個城巿的精華地段。但不同ZARA店舖內裝風格全球統一，H&M則讓店舖各有特色。 走進美國拉斯維加斯Forum Shops購物中心內，去年底開幕的H&M，彷彿參加一場派對。
入口處放置一個高達數公尺的邀請卡，一旁數位螢幕則是放映活動宣傳圖片。往前看去，不停變換顏色的LED燈，照在一只只從天花板懸掛而下的金屬球，格外亮眼，而隔壁的結帳櫃檯，也被設計成吧台樣子。
「讓購物，充滿了樂趣，」H&M視覺陳列總監Camilla Henriksson解釋，透過一些特別設計，帶給顧客不同感受。 但是H&M並不自滿於此。當操作快速時尚駕輕就熟後，從1990年代末期開始，又處處顛覆傳統思惟。
跨界合作，是最著名的例子。從2004年開始，H&M啟動的客座設計師（Guest designers）計劃，與其他知名品牌設計師合作，已成經典。 跨界，現也運用在H&M的店舖內裝設計上。
「READY FOR ANOTHER LEVEL OF FASHION?」「H&M♥SHANGHAI AND ALL OUR FANS」，走進H&M上海南京西路店，處處可見這些隨意揮灑的文字，彷佛正在和你對話。
在三層樓賣場裡，許多白色牆壁上，也有令人印象深刻的手繪藝術。一會兒，是個摩登女性手提多個購物袋。一會兒，又是一朵大大的鮮花，彷佛置身在一個藝術畫廊裡。
這些作品全都出自瑞典插畫師Lovisa Burfitt之手。從去年開始，H&M便與她合作，一同設計店舖，為顧客打造更完美的購物體驗。
跨界，更展現在掌握新趨勢上。H&M設計團隊內，有個創新小組，時時針對世界最新潮流，作出最即使的反應。
去年2月，H&M創新小組發現，以圖像思考為主的年輕世代的影響力與日據增，隨即與年輕、18歲的瑞典設計師André Lorenz Stock合作。
《可口雜誌》馬克斯解釋，André Lorenz Stock利用簡單的轉印技術，很時尚地合成許多照片、圖片，然後印在白色T恤上，相當具有個性，一推出果然虜獲年輕顧客的心。
更進一步推出Black Book專案。顧客將自己所創作的照片上傳到H&M資料庫，接著再由André Lorenz Stock從中挑選加工，最後H&M便將這些成品，鋪貨到全球各大門巿。
「視覺、社群、WEB 2.0、消費者參與、T恤，」馬克斯進一步解釋，這幾個最能吸引年輕族群荷包的關鍵字，都可在Black Book專案中看見。
綠色環保，成創新重點 環保也是創新重點，從2004年開始，H&M便開始使用有機棉；從2007年起，全球各大賣場，都能買到有機棉系列產品；2010年，H&M使用1.5萬噸有機棉，成為全球有機棉用量最大廠商。當年，H&M更推出了以回收寶特瓶（Recycle PET）為主要材質的全新綠色服裝 。
「即使營收規模不見得最大，但H&M未來將是最綠色環保的服裝企業，」瑞典報紙《SvD》時尚研究編輯Sofia Hedström預估。 創新的H&M，更樂於擁抱科技、善用科技。
除了H&M Home的購物空間實驗，早從1998年開始，就已啟動線上購物。 目前，已在瑞典、挪威、丹麥、芬蘭、德國、荷蘭、奧地利、英國等國開通；而2012年底，則預計在美國啟用。 更顛覆的是，網站也推出了網路換裝服務。
網友只要進到「造型創作室」頁面，各有一個裸體的男女模特兒，點擊各款衣服、褲子、鞋子，便可幫他們換裝，也同時知道每款的價格。
「消費者個人造型變裝秀變得很有可能，」《可口雜誌》總編輯馬克斯解釋，將來只要顧客上傳照片到H&M網站上，然後比照現有模特兒模式，就可在網站上看到自己穿每件衣服的樣子，方便決定買哪件。
近年來，為了加速未來成長，H&M也朝多品牌發展。2007年，H&M自創COS高檔新品牌。
多品牌發展，發揮綜效
設計風格低調奢華強調極簡線條、面料精緻，但同樣秉持核心價值，性價比很高。例如，一件男生100％喀什米爾羊毛冬衣，在英國倫敦售價只要100英鎊。
2008年，H&M購併FaBric Scandinavien AB時裝集團旗下，Cheap Monday、Weekday以及Monki三個品牌60％股份，而2010年又增至100％，完全持股。
2009年，H&M又將時尚概念移植到居家紡織品，推出H&M Home 品牌，「相當注重流行設計、用料品質，」瑞典Beckmans設計學院教授Maria Ben Saad觀察。
從2009年6月起，創辦60多年的H&M已交棒到現年36歲、外型帥氣、擁有MBA學位的第三代卡爾約翰．皮爾森（Karl-Johan Persson）手中。
「H&M，是一家立足長遠的公司，對於未來發展深具信心，」雖然，當前棉花價格上漲、亞洲工資上漲，使得獲利略受影響，但皮爾森仍是信心滿滿。
ING投資管理公司也預估，即使今年H&M的每股盈餘（EPS）將較去年下滑15％，但明年、後年則會成長18％、13％，繼續保持高度成長。
將來，皮爾森將為H&M帶來哪些創新，各界拭目以待。
