高盛集團副總裁、也是哈佛商學院教授的凱普蘭指出：「卓越的領導者不需要擁有所有答案，但必須有勇氣提出關鍵問題。」凱普蘭在華爾街與哈佛商學院的多年經驗中，見證了無數企業的興衰。他發現，許多才華洋溢的領導者之所以失敗，並非能力不足，而是缺乏「自省」的機制。（本文節錄自《領導前，先問鏡中的自己》一書，作者：羅伯特．史蒂芬．凱普蘭，商業周刊出版，以下為摘文。）
從一開始的商業主管，當到哈佛商學院（Harvard Business School）的管理實務課程教授，這25年來，我帶領過數家公司，也定期提供諮詢服務給各領域的領導階層和新興領導者。我當然也犯過不少錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司績效表現。
從這些經驗中，我發現：成功的領導者也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。
他們覺得自己似乎該去別的地方、做別的事情；他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來總是比較輕鬆？他們會經歷一段痛苦的掙扎期，拼命尋找答案，並徹底感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。
許多成功的領導者很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導者和沒那麼成功的領導者之間，有何差別？」
我的答案是：領導者能否發揮潛力，差別在於他們「如何應對面臨困惑與不確定的時期」。
訣竅不在於避開這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再繼續前進。
主要領導者往往高處不勝寒
當然，說比做來得容易。當你愈來愈資深，可能最後成為整家公司的主要領導者時，想要得到及時有用的部屬回饋、維持精確的自我認知、以及建立潛在問題的預警系統，都會變得愈加困難。
在職涯這個階段，上頭觀察你行為的上司變得很少（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對自己績效的評估時，應該是上司的年終評估；如果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。
但不幸的是，到了那時候，要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。
「高處不勝寒」（lonely at the top）這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。
我自己確實經歷過這種矛盾難題，特別是來到哈佛任教之後，我不僅親身經歷過這種艱難的困境，也觀察到其他高階主管面臨同樣的問題。
從這些經驗中，我得出一個結論：我相信，對大多數領導者而言，這場仗有90%的勝負取決於是否有能力及時退一步，花時間問對問題──那些能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再繼續前進的問題。
成功的商業領導者，非常懂得如何、何時問出關鍵問題
容我再強調一次，成功的商業領導者很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己界定議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。
問對問題，以令人信服的方式架構關鍵議題，遠比擁有所有答案更重要。
事實上，從我過往經驗看來，如果領導者能問對問題，而且持開放態度，讓人心服口服的洞見自然會出現。你有多少次是因為某人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起？有時候，光是聽到、並思考正確問題，就能打開視野，引領你走向嶄新、且具建設性的方向。
7大關鍵問題，找回領導本質
願景與優先順序：你的藍圖清晰嗎？還是只是掛在牆上的口號？
時間管理：你的行事曆反映了你的策略，還是總被瑣事綁架？
回饋機制：你的部屬敢對你說真話嗎？如何打破「寒蟬效應」？
接班規劃：你的影子有多長？你是栽培人才，還是阻擋了陽光？
組織校準：如果今天是一張白紙，你還會這樣設計你的公司嗎？
榜樣力量：你的行為是否與價值觀一致？你是否意識到自己的一言一行都被放大？
發揮潛能： 你是否誠實面對自己的強項與弱點，並持續進化？
（延伸閱讀│老子談領導：「無為」不是真的什麼都不做，反而要「有為」？）
