企業創辦人要謹記，千萬不要等臨終之際，才規劃子女的分產、分權，太遲了！到時候時間壓力很大，突然之間要分，會衍生許多後遺症，因此我建議要及早規劃。經營權與股權，兩件事可以分開思考。如果企業不是由子女之一來接班，是由專業經理人接班，激勵制度更要設計好。（本文節錄自《企業傳承與交接班實務》一書，作者：曾國棟／黃文鴻／李知昂，商周出版，以下為摘文。）
我認識一位二代接班人，不過40幾歲，身體就不太好。深入接觸後才知道，他40幾歲就接班，家族事業體頗為龐大，接班壓力沉重。跟老臣相處，也有喊不動資深幹部的問題。
探究他心理壓力的來源，還有一個重要原因，就是他擔心萬一經營不善，會丟他爸爸的臉。正所謂，做得好是應該，做不好很丟人。由於壓力沉重，心理影響生理，加上他在壓力驅使下特別努力，沒日沒夜地工作，才導致身體狀況一天不如一天。
不管他是能力夠，但喊不動老臣，團隊力量難以發揮，或是他本身能力不足，以致無法號召老臣齊心協力，無論原因為何，總之，他都算是勉強接班，事先的準備不足，導致接班後壓力特別大。
據我觀察，這類情形並不是特例，而是二代接班以後常見的現象。假設子女能力不是特別強，老爸卻還是希望把事業交給自己人，更會間接造成子女壓力破表。
二代接班的啟發與迷思
這個故事給我們的第一個啟發，就是接班需要準備
如果確定要子女接班，必須及早培育，方法包括：送子女出去接受外訓、就讀相關科系、接受外界的課程或輔導。或是從內訓著手，進公司先接下某個職務，按部就班歷練一些重要部門或子公司，才能在接班時了解公司的全盤狀況。
甚至，應該及早讓接班人與老臣共事，例如成立經營服務中心（management service center, MSC），讓接班人以服務、協助的角度與各部門資深幹部合作，一起完成重要專案，建立彼此的溝通管道與默契，才不會在接班時手足無措，叫不動老臣。
二代未必都有能力接班，不要勉強
企業創辦人若想讓子女接班，最好及早詢問他們的意願，真的願意接嗎？確認子女有意願做，是一大關鍵，然後就可展開一系列的培訓。一般來說，二代有能力又願意接，是最好的情況。
如果二代毫無接班意願，或有意願但能力不足，我覺得不要勉強，以免到後來經營不善，跟老臣又不合，對公司反而造成傷害。最後公司營運走下坡，既對不起支持公司的股東，子女也累壞了身體，對公司更是不好，得不償失。
子女們一起共事不容易，可用子公司或獨立公司分權
另一個常見情形，是子女共事不容易。企業創辦人常把好幾個子女都安插到公司任職，執掌不同部門，有的管財務，有的管業務，有的管研發。
這幾個部門如果互不影響，沒有太多糾葛與權力牴觸，可能還好。但如果任務執行上有些交集，產生衝突，這時候就很麻煩。有時候想管又不敢管，因為都是兄弟姊妹，管了可能會造成反彈，也可能對方因為是親人身分，有恃無恐，拒不配合。
如果幹部是外人，反而好處理，可以明說，可以把人換掉，甚至可以一起吃飯、拍拍肩膀，把衝突化解於無形。家人之間卻會因此處不好，很難處理。
因此，如果多名子女都想加入家族企業，而事業體的規模也夠大，可考慮讓子女到不同的分公司、子公司去任職，甚至擔任總經理，獨當一面，也能避免子女之間的衝突。而且這些安排對他們的股權並沒有影響，他們在總公司還是有自己的股份。
這個策略，甚至可以驅使企業創辦人去思考，集團有哪些子公司？哪些公司值得投資或併購？或考慮從集團中分拆出一家新公司，新設立一家公司，甚至對公司既有的業務做切割，比如以區域劃分為美國區、歐盟區，讓不同的子女負責，各自的權責清楚，也不會跟其他子女有太多糾葛。
及早做分產、分權規劃，子女各自擁有一片天
企業創辦人要謹記，千萬不要等臨終之際，才規劃子女的分產、分權，太遲了！到時候時間壓力很大，突然之間要分，會衍生許多後遺症，因此我建議要及早規劃。經營權與股權，兩件事可以分開思考。
也許創辦人心裡已經有數，哪些子女適合經營企業，哪些不適合。這時候，雖然公司股權分配要力求公平，但在經營權方面，卻可以適才適所，看看誰適合管哪一塊。有些人很內向，有些人長於攻城掠地，可去開拓市場，這些特質往往是天生的，很容易看得出來。
當然創辦人也要有心理準備，即使提早規劃分權，還是有些子女會不愉快，但無論如何，及早規劃都比臨終前更有餘裕，也能避免許多問題。且因為父母還在世，就算有人不愉快，他還是得照做。總好過創辦人不在了，兄弟姊妹之間爭得面紅耳赤，兩敗俱傷。
讓子女各自擁有一片天，不外乎妥善處理錢與權。股權分配公平，錢的問題就不大。至於接什麼樣的職務，也就是權力問題，還是那句老話，有些子女分別執掌分公司、子公司、新事業等，是較好的選擇，相對獨立，可以減少摩擦。及早分權，因為一代創辦人還在，也能從旁輔導當教練，訓練二代獨立，兄弟爬山，各自努力。
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成功不必在我，分息大家都有份
以公平分配股權為前提，還有一個要點，即妥善規劃分息制度，可在公司章程規定盈餘的30%或更多用於分息。如此一來，即使公司沒有上市櫃，那些沒有參與經營的子女，也能分到息。
如此安排，那些沒有執掌母公司，而是出掌分公司或新興事業的其他兄弟姊妹，跟接班人之間的衝突也會降低，因為成功不必在我，接班人做得好，賺了錢，兄弟姊妹都可以因為分息而受益。
設計好專業經理人制度與激勵
如果企業不是由子女之一來接班，是由專業經理人接班，激勵制度更要設計好。企業主須注重如何提拔專業經理人，讓他們擔起責任，同時，也要適當地給予鼓勵。
例如KPI績效獎金、紅利，核心高階主管則直接獲得經營股權獎金等，對不同層級的專業經理人應有不同的激勵辦法。接班人也可以參與分配。
激勵制度設計得好，專業經理人才會把公司當作自己的事業，公司賺錢，他也獲益。例如每股盈餘（EPS）達到多少，就能領取一定比例的紅利或獎金，甚至讓某些核心幹部入股等，都能使他們更有歸屬感，為公司全力以赴。
結論：經營權與股權分開，及早規劃
1. 子女願意接班最好，要及早培育，並讓他們與老臣共事。
2. 如果二代毫無接班意願，或有意願但能力不足，不要勉強，以免到後來經營不善，對公司反而造成傷害。
3. 子女共事不容易，如果多名子女都想加入家族企業，而事業體的規模也夠大，可考慮讓子女到不同的分公司、子公司去任職，也能避免子女之間的衝突。
4. 經營權與股權，兩件事可以分開思考。及早分權，因為一代創辦人還在，也能從旁輔導當教練。
5. 鼓勵子女要有心理建設，成功不必在我，接班人做得好，賺了錢，兄弟姊妹都可以因為分息而受益。
6. 善用專業經理人，妥善設計激勵制度，專業經理人才會把公司當作自己的事業，公司賺錢，他也獲益。不同層級應有不同的激勵辦法。接班人也可以參與分配。
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