組織改革不利的原因，並非領導努力不夠，而是在於用錯方法。許多領導者選擇親力親為、事必躬親的「微觀管理」，當起組織中的「操偶大師」，反而讓團隊失去自我調節與成長的空間。領導者的任務不是操控每一個細節，而是設計能引導團隊集體進入智慧自然湧現的環境。（本文節錄自《蜂巢思維》一書，作者：希凡．麥克赫爾，方言文化出版，以下為摘文。）
當執行長賈莫．傑克森請我到辦公室討論預期之外的問題時，也讓我嚇了一跳。他說道：「我們其中一個地區的行銷團隊無法達到銷售目標，我得找出原因。」
傑克森對我描述問題時，背景不斷傳來隔壁工廠切割金屬的聲音。「每個地區的生意都很旺，就只有南部不行。他們在年度目標上落後了20％。我不想這麼說，但我覺得把『伊凡德．霍夫曼』任命為區域經理似乎是個錯誤。」
我們同意由我和南部團隊的成員會面，一起討論問題。當我和霍夫曼坐下來談時，他顯然很清楚問題出在哪裡，堅持公司的獎金系統必須修正：
「如果希望提高銷量，在高度競爭的市場取得成功，我們就需要更好的獎金系統。正因為獎金系統太爛，我們已經失去3份大型建築的合約了。我們的競爭對手更加飢渴，也更有談成交易的動力。」
和他的團隊成員談話時，我卻聽到很不一樣的說法。銷售代表「凱西．歐曼」解釋道：「伊凡德太執著要把新的款式賣出去，硬要跟我拜訪每個客戶，而且完全不給我插話的機會。我乾脆待在家算了。」
團隊領導者「贊恩．辛格」也跟著補充：「伊凡德每個步驟都要在旁邊解釋，就像他覺得我不知道該如何做我的工作那樣。這讓我覺得，他就是不信任我們。」和團隊更深入的訪談，讓我確定了團隊當前的模式，於是在隔週和傑克森的會議上畫給他看（參見下圖）。
固然有些時候，管理者必須跳出來管理，但也有些時候，他們只要領導就好。
（延伸閱讀│晉升了卻不懂如何當主管？沒思考升職意義，小心落入「彼得原理」）
面對銷售新款式智慧大門的龐大壓力，霍夫曼所犯下的錯誤，就是把管理者的角色扮演到最極端，甚至到了微觀管理（Micromanagement）的地步。
仔細檢視就會發現，他不願放下操偶師的線。過度的監控和管理，讓團隊成員成了喪失自主權的「無能為力者」，只能看著操偶大師不斷操作，為他們完成工作。
傑克森立刻就懂了。「所以說，團隊表現不佳，是因為伊凡德選了錯誤角色，致使團隊成員也落入錯誤位置。那麼，我們該如何重寫這個運作模式呢？」
我從電腦中找出「教練模式」的圖示給他看（參見下圖），告訴他：「世界上每個微觀管理者，實在都應該把這張教練模式的圖掛在他們牆上。」
他彈指一響，便說道：「太好了！我要把這張圖裱框，讓伊凡德放在辦公桌上。」他隨即和霍夫曼安排會議，開始討論南部團隊無法達成目標的原因。
透過微觀管理和教練模式的兩張圖，他幫助霍夫曼用不同的觀點來看待自己的角色，努力化身為推動者，給予團隊成員足夠的自由，讓他們賣出更多門。
「我現在懂了。」霍夫曼嘆氣承認道。「別再當控制狂，當個提供支持的指導者吧。」
快轉幾個月，不到一年的時間，南部團隊在銷量和客戶滿意度上，都領先了其他的地區。
霍夫曼在結束「微觀管理勒戒」後，成了更有效（也更快樂）的管理者。
這種症頭，其實很多管理者都有。當中最有名的例子，莫過於蘋果的共同創辦人——極具代表性的領導者賈伯斯。
他也曾去過相同的「診所」，幫助他戒掉對微觀管理的癮頭。此前，他離開蘋果創辦NeXT軟體公司，在那裡他微觀管理所有事，就連景觀設計也不放過。
如同藍道．史卓思（Randall Stross）在《紐約時報》中所寫的：「在此時期，賈伯斯先生並未給予過太多授權……。當一群商業界高層在路邊等待與他會面時，他卻花了20分鐘，指示園藝團隊該如何精確調整灑水器的位置。」
NeXT軟體公司失敗了，這代表無法放手的操偶大師終究沒能成功。不過，還是要為賈伯斯說句話。他共同創辦的另一間公司皮克斯（Pixar）卻打從一開始就朝著成功加速前進。
差別在哪裡？賈伯斯並未嘗試染指皮克斯的一切，而是放手讓另兩位創辦人—艾德．卡特莫爾（Ed Catmull）和約翰．拉薩特（John Lasseter）自由管理。
賈伯斯在被企業界放逐的12年間，反思了認為自己能凡事親力親為的信念，最後才重回蘋果。他的戒癮復健之路是痛苦的學習經驗，但卻帶來豐碩的回報，讓他帶領蘋果登上高峰，成為地球上最創新、獲利也最高的公司。
在變革的過程中，你必須放鬆自己的控制，賦予人們創造的力量和自由，才能讓變革有意義且永續。
蜂群不需要仰賴女王蜂來管理每個小細節。所有的蜜蜂都知道自己的角色，不需要任何指令就能專業地到達該去的地方、完成分配的任務。蜂巢思維讓牠們在生態系統中欣欣向榮。
如果以永遠記得以身作則，示範你希望團隊該有的思想和行為準則，那麼你也能同樣成功。
（延伸閱讀│孔子早賈伯斯兩千多年就說過stay foolish？原來是《論語》裡的這段）
