alexa
置頂

台新金控新任總經理 林克孝的難題 重返台新榮耀

文 / 游常山    
2007-06-14
瀏覽數 52,200+
台新金控新任總經理 林克孝的難題 重返台新榮耀
分享 Line分享分享 複製連結

5月8日星期二,台北市南海學園(國立歷史博物館),在眾人凝視中,秦始皇兵馬俑一件件拆封:綠面跪射俑、仙鶴、彩色人俑……。這些兵馬俑歷史2200年,約和古希臘奧運同壽。

這原本應該只是藝文界人士聚集的場合,台新金控因為是唯一的贊助企業,總經理林克孝也上台致詞。

「兵馬俑讓我想起,前幾天我看電視Discovery頻道播放的馬雅文化,我們東方也有這樣的瑰寶,台新真的是與有榮焉,可以參與這次西安兵馬俑在台灣的展覽,」47歲的林克孝不意外地說出這番感性的話。

在台灣的金融界,林克孝在金控總經理中算是年輕的,而且以「文武雙全」著名。從高中時代林克孝就是登山社成員,台灣百嶽已攻頂過50多座,每當放假,他大都往山裡去。

他又具備濃厚的人文氣質。林克孝曾多次提及,最欣賞的前輩山友是日治時代的博物學學者鹿野忠雄。

而流傳許久的宜蘭縣南澳鄉原住民少女莎韻的傳說,更讓他近三年來像著魔般一次次回到宜蘭深山,探索「莎韻之鐘」的真實場景,不諱言:「有生之年,我都要做這件事,」林克孝說話節奏慢、溫和蘊藉氣質,讓乍聽到這種豪語的人都嚇了一大跳。

然而就像他在鰥居多年後,最近二度結婚,始終不願意讓新娘曝光,藝術和登山或許是林克孝願意與外人分享的部分。

接任總座,挑戰超大企業體 

在浪漫形象之外,林克孝其實是極端理性的專業經理人,而且此刻面臨的,其實是紛至沓來的嚴峻挑戰:台新連續兩年因為大幅打消呆帳700億台幣,致使去年虧損73億;而且併購彰化銀行的進度也一直充滿各種困難。

而且現在所負責的組織規模丕變,遠非他習慣多年的中小型規模。

今年1月25日接任台新金控總經理之前,林克孝曾任金控旗下台証證券副董事長,2006年的台新金控淨資產是2兆3317億,之前他負責的台証證券,資產不過584多億,規模超過十倍以上,不可同日而語。(見頁98表)

不只資產規模,員工數目也激增,台証才2200多人,金控則多達1萬6288人,管理人員幅度大上七倍強。

出身於台灣日光燈家族,林克孝本身也是中小企業第二代,問他為何不回到家族接掌事業?他說,「因為我在美國學的就是這個(金融)。」

17年前他從美國華盛頓大學(University of Washington)攻得博士學位後,一回台灣就立刻被新光吳家兄弟的老四吳東昇延攬到台証擔任副總經理,期間不曾離開台証、台新體系。吳家老三、台新金控董事長吳東亮和弟弟分道揚鑣並把台証納入金控體系後,林克孝也順理成章進入台新的管理階層。

回顧幾個月前突然被徵召為台新金控總經理之初,林克孝有一個比喻,「我好像從小聯盟球員,突然被叫上來打大聯盟,當然會覺得這工作大於原來的挑戰,但是也不能怕,怕,就完了!你要有大聯盟救援投手的企圖心,緊張難免,大家會原諒你,但還是要非勝不可!」林克孝強調。

救援投手,數度為吳家扛重任 

2006年10月26日,他才離開台新金控旗下的台証證券總經理職位,原因是台証自營部違規下單買同屬「近親關係企業」的新光合纖,而被金管會懲處,外界都說他其實是「代替董事長吳東亮受過。」

1月25日,林克孝從台証證券的副董事長兼首席經濟學家調過來台新金控擔任操盤的「救援投手」,賦閒不過三個月就又立刻被徵召擔任總經理,吳東亮對他的器重可見一斑。

「我覺得比我適合的人很多,董事長吳東亮有些考慮要我上來,我就上來。但我知道整個團隊非常堅強,所以我不會再擔心呆帳什麼的問題,」林克孝篤定地說,那種自我建設的心理強度,「要瞬間發揮出來!我現在就是這樣!」

問林克孝,過去很少公開露面,也幾乎完全拒絕所有媒體訪問的吳東亮,「到底希望借重你什麼長才?」林克孝想了想謙虛地說,其實金控人才很多,也從麥肯錫顧問公司挖角計葵生擔任營運長,「主要是要借重我的對外溝通吧,希望有人可以代表公司跟各界多溝通,包括法人、記者等。」

3大挑戰:打呆、併購、募資 

儘管理性感性兼備,但是目前有幾件迫在眉睫的經營危機,正挑戰著林克孝的領導力以及專業判斷:首先,銀行的本業反讓台新虧損嚴重:2006年稅後淨虧新台幣72.78億。

為此,林克孝和美籍台新金營運長計葵生4月底風塵僕僕地跑遍各地,香港、新加坡、美國、歐洲,拜訪已投資台新金的法人投資機構,解釋台新金一旦打呆到一定程度,就會峰迴路轉、轉虧為盈。

「看到台新因為打呆的巨額虧損,股價從20幾元掉到目前17元,你想美國的新橋(Newbridge)私募基金、日本的野村會高興嗎?」競爭者、國內前三大金控集團的一位副總經理說,因此林克孝當然要到國外去多做說明與溝通。

其次,因為獲利不好,台新是否能順利「併」彰化銀行,也備受各界質疑。

兩年前,台新金以「蛇吞象」之姿,打敗新加坡淡馬錫控股,標下公營的彰化銀行的22.5%的官股特別股,成為最大單一股東,並且取得經營權。但是此刻,因為去年虧損,台新金控面對的是紛至沓來的質疑:台新金控可能沒有足夠財力併彰化銀行的聲浪。

再加上今年4月以來,台新多次被行政院金管會處罰,加上資本適足率不足,必須到香港等海外說服外資願增資、募資,「台新現在可以說焦頭爛額,雙卡無底洞繼續失血,自顧不暇之餘,經營能力也被我們質疑,」當過銀行員工會全國聯合會理事長、現任彰銀產業工會常務監事的黃水泉說。

雪上加霜,金管會緊迫盯人 

一.罰〉強買股權卻未達規定標準

其實,眾多主要質疑聲浪,來自台新不符合行政院第一次金融改革制定的「二五八」最高指導綱領,其中資本適足率不足的問題最大。

2002年,政府開始推動一次金改,其中揭示的「二五八」政策目標,是指所有金融機構要在兩年內達到逾放比低於5%,資本適足率高於8%等兩個條件。

台新金兩年來連續打呆帳打掉700多億新台幣之後,呆帳比例約2.7%,算在理想範圍;比起之前2000多億的呆帳,這當然是好了很多的。

但儘管如此,金管會還是繼續對台新緊迫盯人。

起因為去年台新為了穩固對彰化銀行的經營權,在台灣股市公開市場買了彰銀2.5%股權。

但金管會一過了元旦剛上班,就以台新沒有達到「兩個經營條件」,命令台新2006年在台北股市公開買的2.5%彰銀股份要吐出來。

「兩個經營條件」是指:第一,台新金控的資本適足率要達到105%,第二,金控中的台新銀行,到去年年底資本適足率應達到10%,「他們都沒有做到,」行政院金管會常務副主委張秀蓮說。

台新銀行因為兩年內連續數次打呆累計消除了700億台幣的呆帳,打呆有成,卻也大傷元氣。林克孝坦承,「台新金控的資本適足率現在是101%,台新銀行的資本適足率是9.1%。」首鼠兩端,做到第一個標準,做不到第二個標準,反而因此遭到金管會嚴控。

但「金管會的命令是1月底前台新就要做到兩個條件,准他們拖到6月才把2.5%彰銀股份陸續賣出,是擔心台新一次賣,股數太大,影響股市交易行情,」密切盯緊台新一舉一動的彰銀產業工會常務監視黃水泉解釋。

為什麼台新金控做不到政府的要求?「雙卡風暴的影響太大,他們可能有點失算,」金管會常務副主委張秀蓮指出。

二.罰〉駙馬資料外洩,內控不周 

除了金管會開出的要併彰銀前的「兩個經營條件」未能達到外,金管會更對台新金控的「內控」屢出狀況,近日連連重罰。

已進入監獄服刑的立委邱毅在去年年底和今年4月,兩度爆料說,台新銀行讓「駙馬爺」趙建銘辦無限卡,而且還有九個定存帳戶。

邱毅手上,連趙建銘和總統公子陳致中的信用卡申請書、推薦書、消費交易明細都有,這些申請書之類的密件,應該「只有台新才有,」金管會副主委張秀蓮證實,金管會因此認定台新內控不嚴、洩漏客戶資料而處台新銀行200萬罰鍰,同時禁止發卡一個月。 

而台新直到5月中旬,上下徹查多時仍抓不到洩漏駙馬消費明細機密的「深喉嚨」後,兩波處分內部員工,去年5月8日處分了20名員工,到了12月12日又連坐處分97名員工,這種嚴厲處分,也引起社會訾議。

「公司治理的內控,本來就應該有『吹哨子』(揭發者)機制,這種嚴厲連坐處罰,就打壓了內部員工的『吹哨子』機制。事實上,公司治理非常上軌道的公司像台積電,反而是要鼓勵這種內控機制,」一位學者就如此指出。

三.罰〉海外實質交易未提報 

另外,台新最近又被金管會處罰600萬台幣罰鍰,原因是台新設於香港的台新財務公司,違反金控法規定。實質被罰的重點出在台新銀行和海外子公司進行了實質關係人交易,卻沒有提報董事會通過。

台新銀行應該避免香港台新財務公司和香港分行就財務操作交叉運用,進行不合適的交易,因此金管會要求台新關閉在香港的財務公司。

對金管會這次重罰,林克孝解釋,和違法的辜家中信金控利用紅火一人子公司,進行購買兆豐金控的實質關係人交易,性質完全不同。

「我們香港的財務公司只是便宜行事,金管會調查,發現台新國際財務公司的幾筆交易金額完全一致,沒有造假,處罰的原因只是我們進行了實質關係人交易,卻沒有提報董事會通過。我們和中信金的紅火完全不一樣,」林克孝解釋。

雙卡風暴讓台新體質重創之後,又接連幾件被金管會重罰的大事,台新既要補呆帳的洞,又要修補社會觀感、企業形象,種種積極「養傷」動作之餘,同時要綁住出大錢的外資私募基金對台新的信心,這三重挑戰恐怕就是林克孝目前最大的難題。

內部換血,已度過最壞的狀況 

長期冷眼旁觀台新金控的競爭金控集團的一位副總經理解釋說,跨國私募基金的投資邏輯,很簡單,就是要賺錢,但現在台新不僅不賺錢,連合併彰化銀行都阻礙不小,又常被金管會懲處。

「你讓新橋這些私募基金的專業經理人如何對董事會交代?」這位副總經理想來都替林克孝捏把冷汗。

對此,總經理林克孝接受《遠見》雜誌專訪時,自豪地表示,台新能夠兩年打呆700億,幾乎是合作金庫2006年一整年的營業額的規模(713億),這是台灣金融界不多見的改革誠意和魄力;但是不可否認,這也應該是沉重的財務負擔,也正是讓台新由盈轉虧的經營關鍵點。

檢視台新銀行的發展歷程:1998併台南一信,2001年併大安銀行,2004年併新竹十信,2005年併彰化銀行,可以發現台新是一路靠著四次併購同業,壯大為國內14家金控中的第四大金控,排在國泰金控、新光金控、富邦金控之後。

如今最大的一個併購標的──彰化銀行,讓台新因為資本不足,面臨「如鯁在喉難以下嚥」的窘境。

林克孝說了一段感性的故事:「從開始動念要購買彰銀特別股,董事長(吳東亮)還曾經到父親(新光集團創辦人吳火獅)墓前長考。」

在回答《遠見》雜誌專訪時所說的,他從美國西雅圖華盛頓大學拿到經濟學博士學位回台後,就一路在台新、台証體系發展,大家相處默契久了,董事長一句話他就能心神領會了。

在這個台新金控危急存亡之秋,「我不是想得很透徹就來接金控總經理的,從去年公司就已經找了各方面的人,包括風控長都換人了,台新已經一步步再處理問題,因此最壞的狀況已經過去了,」林克孝一字一句、十分謹慎地措詞。

開始復建,3作法紓解困境 

目前,林克孝有三件緊急使命。第一,必須達到法定的資本適足率。為達此標準,台新已經積極地到海外去募集新的資金(recapitalization)。 

第二,找對的客戶,做對的事情,關鍵在重新定位市場。林克孝坦承,過去台新犯的錯誤是滿明顯的,因為會大量使用現金卡的人,原本就是不善理財的「錯的客戶」,導致後來呆帳激增,和賣錯產品有關。

第三,林克孝還必須代表台新金控溝通海內外法人,建立投資人關係。

「因為過去我們花很多時間整理內部,卻缺乏對外溝通,重點不是我要產生什麼新的策略,最主要的是在整個拼圖裡面,剛好缺這塊,」林克孝分析。

一方面整頓自己、面對外界,但是前瞻台灣的金融大環境,林克孝卻也憂心忡忡。

他特別感歎,因為政府管制太嚴格,台灣現在連財富管理也慢慢失去機會了,愈來愈多人把匯錢到海外,連財富管理機會也被外商統統拿走了!

今非昔比,金融業的經營環境特別困難。

回想起來,兩年前台新的尾牙,規模可以和高科技廠商相比,「以前尾牙送都送車子,不過……,人都是要經過這一段,」停頓了一下,林克孝也不免感慨。

「就像大病初癒,」林克孝說,目前台新是一面養身體一面思考未來發展方向。

「我們的願景從來沒有變過,就是要做(亞洲)區域金控集團!台灣的企業到處跑,所以越南、美國、歐洲幾個城市都有我們的生意!」他微笑,「這是幾百億的事業,人生能遇到一次也很不錯。」

林克孝 小檔案

學歷 :台大經濟系、美國西雅圖華盛頓大學經濟學博士

經歷 :台証副董事長、現任台新金控總經理

嗜好 :熱愛登山,有30年登山資歷,台灣3000公尺以上的高山,有100座,他登過半數以上,於台証總經理任內組台新集團登山社,連續三年登過大霸尖山、玉山、大雪山。

分享 Line分享分享 複製連結