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台灣連鎖品牌值多少?

文 / 王一芝    
2005-12-01
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台灣連鎖品牌值多少?
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世界最大連鎖業者麥當勞品牌價值260.14億美元,名列全球百大品牌第八強,很多人不禁要問,台灣連鎖品牌到底值多少?

11月中旬,下午四點。信義商圈的國貿大樓會議室,被商業司官員、連鎖暨加盟協會代表及政大教授群擠得水洩不通;全體屏氣凝神,聽取鑑價公司輪流發表五個連鎖品牌的鑑價結果,全場鴉雀無聲。

這是台灣品牌鑑價的新里程碑。過去除了日本,沒有一個亞洲國家,有能力自己做品牌鑑價,更何況又是針對散落各地的連鎖品牌,但,這次台灣做到了。

服務業更需要品牌鑑價

故事源起於三年前。為了得知台灣品牌在世界舞台的相對重要性,經濟部國貿局、外貿協會請來國際最具公信力的品牌價值顧問公司Interbrand,為營收至少有20%來自海外或國外客戶的台灣品牌做鑑價評比,掀起國內一波品牌熱。

但在產業重心由製造掛帥轉向服務主導的台灣,放眼前十大國際品牌,不是資訊科技,就是傳統製造品牌,唯有「聯強」勉強歸類在服務業。

關鍵在於,服務業屬於內需產業,國際化程度不如資訊科技或傳統製造業,自然難以入圍角逐。

其實,服務業比科技製造業更需要品牌價值背書。「服務業擁有無形、易消逝及不易儲存的不確定特性,品牌是唯一可信賴部分,」研究流通業多年的台大國際企業系教授趙義隆一語道破。

特別是產值占流通服務業三分之一的連鎖加盟業,除了少數來自國際授權,絕大部分為自行創業,他們的核心優勢不在亮眼營收,而在被喻為「顧客認知決戰點」的品牌。

經濟部商業司司長杜紫軍分析,當連鎖業者慢慢壯大,想要持續擴充,甚至到海外發展,就得開始和金融機構或加盟主接觸,這時瞭解品牌被認定的價值就顯得格外重要。

自2002年起,連鎖加盟業者就積極拉長戰線、擴張版圖。「當我往國外發展,或號召人家來加盟,他怎麼知道我小小的總部強在哪裡?」一位中小型連鎖業者說。

眼看連鎖業者對成長需求若渴,當時連鎖暨加盟協會理事長徐重仁又大聲疾呼;前商業司司長劉坤堂於是毫不猶豫,將「品牌鑑價」列為「連鎖加盟服務事業推動計畫」的重點工作。

鑑價機制是最高機密

有鑑於外貿協會花大錢與Interbrand合作,買到了鑑價結果,卻買不到核心knowhow,於是劉坤堂要求發展出一套廣泛為國內所用的品牌鑑價機制。

去年接下商業司標案的亞太技術交易總經理莊水榮,也是前台灣產業技術鑑價協會祕書長。他深知,國內廠商沒有實做經驗,於是大費周章派了兩組學者遠赴日本經濟產業政策局,以及英國Interbrand、Brand Finance等知名品牌顧問公司取經。

「Interbrand是從現在的條件去看未來,」莊水榮和他的團隊雖一致同意Interbrand一層層檢驗的嚴謹流程,但台灣連鎖產業獨特,無法直接拿世界經驗套用,再加上品牌強度、品牌角色兩構面參數, 被

Interbrand列為最高機密,更增添難度,他只好找來十位跨領域專家學者, 嘗試挑戰Interbrand的獨門祕技。

這並不簡單。「連鎖業的服務品質很難用科學方法量化,」政大企管系教授洪順慶直言,「我在顧客心目中的價值該怎麼計價?」

況且連鎖產業別比界門綱目科屬種的生物分類還複雜,性質差異也大,不易找出像科技製造業的共同語言。

麗嬰房總經理王國城舉例,對其他產業而言,存貨算折舊,但服裝業可不一定,「三年前沒賣完的衣服,你怎麼知道哪一天不會又流行起來?」

參與鑑價,代表財務健全

耗時一年,莊水榮和他的團隊終於在去年12月發表國內連鎖品牌鑑價雛型,之後商業司又委託國內少數取得美國無形資產鑑價執照的政大會計系教授蘇瓜藤,站在前一年的基礎修定。

「尤其還找來行銷老師,針對國內連鎖加盟業的風險做調整,」蘇瓜藤秉持的鑑價原則是「主觀愈少,客觀愈多,才能讓價值更接近價格」。

方向確定,再從試做中累積經驗。過去國內鑑價業者老做技術鑑價,很少有鑑定品牌價值的機會,於是政府提供經費給四家鑑價公司,並透過連鎖暨加盟協會徵求五家自願被鑑價的連鎖企業。

除了提供去年修正過的鑑價機制給業者參考,並沒有嚴格統一業者的鑑價模式。

「我們很難獨斷告訴業者,台灣適合哪一套模式,」負責執行的連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡解釋,只要業者能客觀從個別企業條件及產業特性執行鑑價,未來必能整合不同鑑價機制,當作研究修正基礎。

被鑑價業者的勇氣也值得嘉許。洪雅齡進一步指出,不管頂好惠康超市、奇哥童裝、歐德家具、十大花蝶或麗的髮型,都是未上市公司,沒必要將財務資料公諸於世,這一次,卻要他們捧著極機密資料交給鑑價公司,「代表他們財務結構健全,禁得起考驗。」

難題鑑價單位的公信力

「我很好奇,奇哥經營了三十一年,品牌值多少錢?」為此,身為奇哥第二代接班人的陶世恩,費盡唇舌說服堅持保守經營的父母,投入品牌鑑價活動,這也是奇哥首度接受外界檢測。

怕好不容易建立的獲利關鍵被偷學走,是令陶世恩父母卻步的最大理由。回國三年、已逐漸走出自己領導風格的陶世恩勸他們,「不要因為想保有自己認為重要的資產,沒辦法看到更遠的風景。」

問鑑價單位之一的莊水榮,實際執行和事前預想有何落差?「有些參數難免無法客觀量化,只好交由專家主觀判斷,」一個月期限內親自登門拜訪被鑑價企業五次,又不計成本聘請AC尼爾森做市調的莊水榮,心中感觸良多。

聽完鑑價公司報告,杜紫軍也發現,幾乎所有鑑價方法都必須與同行比較,但連鎖業者有的是國內頂尖,有的是國內唯一,找不到競爭者,「建立資料庫是目前最刻不容緩的工作。」

值得慶幸的是,送採訪記者離開時,莊水榮難掩興奮地透露,已接到第二家連鎖品牌委託鑑價,「這對我們是一種肯定。」

不過,這只是個開端,鑑價公司如何拿出讓人信服的模式,才是眼前的難題。

今年雖有五家連鎖業者接受鑑價,但因分屬不同行業,評鑑他們的方式又不盡相同,比較意義不大。「如果沒有一套有公信力的方法,鑑價只會造成爭議,」外貿協會祕書長趙永全以品牌鑑價先行者的身分提提醒。

挑戰還不只如此。資誠企管顧問公司經理廖佑宗指出,就算品牌價值公布了,台灣既沒有品牌交易平台,銀行也不承認此價值。例如,佳姿爆發財務危機後,喊出品牌鑑價值2億,卻沒有銀行願意收購。

「品牌交易比數位內容交易困難多了,」廖佑宗表示,品牌價值平時存在於消費者心中,除非有買賣交易發生,否則價值並不容易被凸顯。

使用價值大於清算價值

偏偏國內購併案通常是以股換股,正眼也不瞧品牌價值一眼,京兆尹、黑面蔡、肯尼士或新學友的品牌拍賣,更是乏人問津。

最早任職中央標準局專利處、又到工業局推動技術鑑價中心計畫,到任商業司之前,也曾在中小企業處處理過融資貸款保證問題的杜紫軍,對品牌有行無市的感受特別深。

「光鑑價行不通,就算有人承認價值,卻沒辦法變現,」杜紫軍除了主動與中小信保基金協商,讓未來品牌鑑價結果能做為信保依據,更積極落實流通業品牌貸款概念。

反觀美國,品牌價值議題持續發燒。美國《BusinessWeek》曾統計,品牌價值約占股價的三分之一,重要性不言可喻。美國企業進行購併時,優先考慮的不是股價,而是品牌價值,「股價易受景氣或供需波動,但品牌價值卻是長久累積的結晶,」洪順慶分析。

儘管現階段國內廠商仍多將品牌鑑價的結果,當成危急時孤注一擲的談判籌碼,但事實上,品牌鑑價的「使用價值」比「清算價值」來得有意義。

自我體檢是其一。去年韓國三星(SAMSUNG)的品牌價值一舉超過日本新力(SONY),新力執行長馬上要求全員檢討品牌價值滑落的原因,「這是對內部溝通的目的,」趙義隆說。

better than nothing的過程

此外,品牌鑑價結果也可以做為內部經營決策的參考,「品牌經營一段時間,如果能適時瞭解價值,其實可以幫助企業追求成長,」洪雅齡說。

麗的國際髮型美容董事長陳淑方是最早收到鑑價結果的被鑑價單位。「鑑價結果我不是非常滿意,但還能接受,」陳淑方說,這張1億3000萬的品牌鑑價結果,絕對是她年底和日本洽談合作及明年開放加盟最有利的談判條件。

近年,走上品牌的思考,逐漸在國內連鎖業者間發酵,不過由於口袋不深,似乎仍缺乏經營品牌的長遠眼光,「投資品牌的意義是,犧牲現在的享受,換取未來享受的機會,」看來嚴肅的蘇瓜藤笑著給連鎖業者忠告。

看到台灣首度自己做連鎖品牌鑑價,長時間關心台灣品牌國際化的外貿協會趙永全不諱言,他考慮未來將大規模推行國內品牌的鑑價計畫。

雖然現在談台灣做品牌鑑價有成,可能還太早,但趙義隆將他們跨出的這一步,定義為「發展」;不同於實驗性質。也就是說,這條路一定得走,只能從試做過程中找答案。

廖佑宗形容,台灣挑戰連鎖品牌鑑價,就像有人在黑暗中,用打火機點亮一點火光,旁邊有人大喊,「不夠亮,我還是看不清楚!」事實上,有一點光,絕對比摸黑前進輕鬆,「這是一種better than nothing的過程,」他一再強調,這一小步,是台灣品牌鑑價的一大步。

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