早在1960年代就有理論指出，一家公司的成長極限，並非只是資金或技術，而是會受限於經理人的興業能力。
鴻海能以高效率的製造能力為基礎，做到2004年近150億美元的營收，而且持續保持成長，這一則說明了郭台銘先生旺盛的企圖心與優異的領導力，另一方面，此一高成長也顯示鴻海需要更多的下一代經理人，以突破可能來臨的成長極限。
我想這或許也就是郭台銘董事長宣布2008年要退休，以加速內部經理人的養成與接棒準備的原因之一。
領導的傳承是門很大的管理工程，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分，「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？」經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人撐起永續成長。
對於環境變化愈大的產業，愈需要更多優秀的經理人。但要讓經理人成長，不能單靠訓練，企業必須建構一個有效的組織系絡（organizational context），從如何授權、如何賦能、如何磨練、到CEO如何coaching未來的接班群，傳承興業者的見識與能力，而成為下一代經理人的「金牌教練」，這些都是在位的CEO必須花費心思完成的，而這些工作往往沒有「最佳實務」可以參考。
在台大EMBA課堂上，常會有許多經理人問我，管理或策略有正確的答案嗎？我認為與其問正確答案，不如先問你是否相信管理對於公司成長的重要性？同一套的管理建議，在不同公司為何可能產生不同的效果，這往往是因為公司的管理內化不足，光有模式建議是不會有效的，而會內化管理的公司便是因為自己要先相信管理的邏輯，而非先看到別人管理的結果。
這也反映不少國內公司的管理問題，經理人沒有學會「相信」管理邏輯。許多企業都相信只要有好的技術、新的產品，就可以決定企業競爭力，對於管理的態度往往是「Nice to have」（有最好，沒有也沒關係），等到企業長大了再來好好建構管理。這種因機會而成長的企業，等到企業茁壯後，就覺得我們沒做什麼管理也會成功，就更不相信管理有什麼用，而由於沒有重視管理系絡的建構，經理人的管理能力不易發展，接下來的成長便會出現瓶頸。
簡單的說，企業要先相信管理邏輯，才能得到管理的好處。為什麼多數的國際企業都這麼重視管理？主要是因為做事情相信「系統」的力量，加上大部分經理人都有MBA的訓練，管理語言較為整齊、管理溝通成本因而較低。
另一方面，這些公司深知人才是成長的最大挑戰，所以，必然會要求經理人將「People Building」（培養人才與打造團隊）視為重要職能與績效項目，而非只是期望經理人以個人高超的能耐、夜以繼日的完成使命而已。
簡單地說，我們期望企業的成長不只是規模的成長，而是價值的成長，我想這也是為什麼郭台銘先生宣示要從「製造的鴻海」轉型成「科技的鴻海」的主因，讓台灣製造業擺脫毛利率「保6」「保8」的困境，我想這才是鴻海高成長對下一階段台灣產業發展的意義。
