早在1960年代就有理論指出，一家公司的成長極限，並非只是資金或技術，而是會受限於經理人的興業能力。
鴻海能以高效率的製造能力為基礎，做到2004年近150億美元的營收，而且持續保持成長，這一則說明了郭台銘先生旺盛的企圖心與優異的領導力，另一方面，此一高成長也顯示鴻海需要更多的下一代經理人，以突破可能來臨的成長極限。
我想這或許也就是郭台銘董事長宣布2008年要退休，以加速內部經理人的養成與接棒準備的原因之一。
領導的傳承是門很大的管理工程，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分，「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？」經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人撐起永續成長。
對於環境變化愈大的產業，愈需要更多優秀的經理人。但要讓經理人成長，不能單靠訓練，企業必須建構一個有效的組織系絡（organizational context），從如何授權、如何賦能、如何磨練、到CEO如何coaching未來的接班群，傳承興業者的見識與能力，而成為下一代經理人的「金牌教練」，這些都是在位的CEO必須花費心思完成的，而這些工作往往沒有「最佳實務」可以參考。