去年12月底統一超商推出國民便當，免費以健保卡換取便當的手法轟動一時，也引起消費者注意，創造一波國民便當熱潮。現今，各家超商也紛紛仿效，統一超商總經理徐重仁說，即使採低價策略，產品本身仍要夠好……
當初國民便當這個產品是研發人員想的。（一旁的統一超商同仁則指出是徐重仁的構思）因為開發一個產品如果默默地上架，默默地下架，對消費者沒有意義。定價為40元的影響力比較強，像計程車司機都吃國民便當，因為開計程車現在不好賺，而且他們也吃不了那麼多，國民便當剛好符合他們的需求——好吃又便宜。
最主要的考量是，要讓顧客能夠得到好處。因為你要推廣一個產品，當然可以採用跟一般商品一樣的方式，但可能就沒有辦法讓顧客產生注意力，並且有嘗試的意念，因為在便利商店買便當，到目前為止還不是很普遍，大家還是覺得自助餐比較豐富，路邊攤比較重口味、比較好吃。
事實上國民便當是很安全、很衛生、很重視品質的，我們便當裡的香腸不是用普通香腸，是用統一滿漢香腸，而統一滿漢香腸要冷藏，一般香腸不用，不用冷藏的東西保存性一定有問題，所以你要推出好的東西且價格便宜，成功的機率才會比較高。
像美國的行銷手法也是一樣。最近景氣不好，百貨公司在耶誕節前夕就延長營業時間，但是到了耶誕節當天就縮短營業時間，今年就從七點開到十二點，這是第一個手法。第二個就是用各種促銷方式，比如打五折、限時促銷等等，主要用意就是吸引顧客，你要來買折價品也好，要來湊熱鬧也好，反正你就是來，來了就有機會，所以這是美國在retail（零售）的一種行銷手法。但是在台灣，大家還是滿不重視的，仍舊覺得自助餐、小吃攤就可以了，這就是平常的lifestyle（生活方式），你要改變它，把它變成到convenient store（便利商店）來吃國民便當或一般的便當，這是需要給他機會、給他教育的。
如果用一般的方式販賣，效果還是相當有限，可能一天賣個五盒、十盒。所以一定要想辦法讓它影響力比較大一點，然後讓全民都能去嘗試我們的國民便當。嘗試了以後覺得很好，造成有人怕買不到，早上就去買。
產品力最重要
產品力還是最重要的。這也是為什麼很多新產品出來會有試吃，以便宜的試吃價讓大家去試吃的原因，總是要touch（接觸到），才會去感覺能不能接受。我們會用不同的方式，不是只有國民便當，其他便當都還會繼續賣，因為口味都不同。
從國民便當熱賣來看，你會覺得我想事情滿有自信的，事實上不是這樣，原因在於我看到還有可以再努力的空間。一般人會覺得我已經做得很好了，為什麼還要再努力，但是你要看你的機會點在哪裡。
之所以隨時有這種想法是因為我是消費者。你隨時要把自己當做消費者。我常跟同事講，大家不要一直認為自己是行銷專家，你要融入顧客的情境，假裝我就是顧客，看到海報寫40元時，自己的感覺是怎麼樣？便當呈現在你面前時，你的瞬間感覺又是怎麼樣？因為買商品是瞬間的，不是想很久以後才下決策的，要掌握這個重點。
基本上你一定要去感受，否則你算出成本多少，你要賺多少，然後就是你的售價，這樣不行。我認為售價本身就是要讓顧客會動心的價格，所以40元是我們把它訂出來的，當然接下來就是要怎麼去降低原料的成本，怎麼從物流的成本去下降，怎麼從生產的效率去提升，這要從後勤的部分去努力，否則你怎麼可能做到。但是，我們要去計算出，當量衝到多少時，生產成本就會下降，這是從製造廠商的概念來看。製造廠商的概念是，你的量愈少，它的毛利愈低，它的生產成本愈高，當你的量高到某一個程度時，它的生產成本就可以下降，從這個地方來cover（補足）。
一個40元的便當如果一天只賣兩個，那就一定失敗。所以這個就是你的機會點，有時候我們用常理去推斷時，都是進多少賣多少，然後數量整理就是我的獲利，這是錯的。你一定要去想我如何把它賣得這麼多，從當中去獲得機會的利益。
可是同樣能打動人心的售價，決勝點就是商品力。你的商品本身要夠好，不是只有便宜，再怎麼便宜，商品不好也賣不出去。
創造產品的獨特點
賣得好，競爭者就來了。全世界的市場都是一樣，你就要去思考，你要創造什麼？事實上，就品牌而言，第一品牌跟第二、第三的品牌比起來，你可能會獲得一些好處，但事實上也不大，因為你的量不夠，技術也不足。假設一天如果賣到十五萬、二十萬盒便當，對方可能賣一萬盒便當，差距很大，成本很高，他就很難生存；有人反過來講，我去跟隨第二、第三品牌，他也是無法成功，因為技術含量還是比較大。
所以本身還是要找出自己的利基點，找出自己的地位，創造出商品的獨特性，讓人家覺得你跟別人不一樣。像便利商店賣玩具，如果賣得很好，這就是它的利基點，這就是對的，因此每一家不同的公司、企業都要找出自己的利基點。
去年年底，我們的帝王蟹也賣得很成功。而關東煮則有衰退，這個就要改進。所以你是顧客，你有什麼感覺，我們就要融入那個情境去感覺、去想，你期望什麼樣的產品，或是現有的商品怎麼樣去做改進更新，這就是零售業者要去思考的事情。
現在消費者的需求隨時在變，很難滿足。譬如說拉麵，我已經在思考instant noodles（速食麵）大家都很習慣，只要沖一沖即可；咖啡也是一樣，以前只要一個鐵罐的咖啡就可以、就滿足了，像伯朗咖啡。但是現在愈來愈不行了，所以就是要不停地改變。譬如說你覺得星巴克的產品很好，如果我能夠把星巴克的產品轉化變成統一超商的產品，我就有機會了。
最後就是東西要好，價格要便宜，還要方便衛生，因為我們過去的台灣看起來好像不斷在進步，但是我個人認為，進步的速度要愈來愈快，你不能在那邊慢慢地走。
像我們國民便當今天賣得很好，就不能志得意滿，最後如果沒有再研發另外一種東西時，很可能就曇花一現消失了。
公司制度要與時更新
另外，我們在產品上不斷更新，在組織上也一直在調整，就是因為效率。因為我一直在做準備，我不要等到一個企業經營到面臨危機時才重整，我覺得這樣不好，對員工也不好，所以我們強調要做先前的準備。
這是為員工著想，如果員工愈來愈多，公司負擔不了，後來就是要裁員，就傷和氣。如果每個人的生產力提高，就沒有所謂的裁員問題，即使再怎麼樣變化，都不會受到衝擊。一個人可以多做一點工作沒有關係，但是組織要扁平化，因為層級很多時，溝通管道就不暢通，沒有效率，所以層級扁平化，人員可以減少，個人生產力可以提升，這樣就變成一個很健康的企業。公司獲利、大家分的錢比較多；愈來愈多人進來分錢，大家分的錢就愈少。
像過去發展跟營業是分成兩個部門，一個開店、一個經營開店。這兩個部門的副總經理曾經互調，對兩方面的功能都非常瞭解，所以就會發現有很多部分要去改革，必須要有人去負責，有的人說要去升一個副總經理，這樣就有一批人馬要出來了，但是我的想法是，這兩個人互調了，互調後對營業跟發展都很瞭解，所以就由其中一個人來負責兩個部門的工作，另一個人就來做改革。因此，我就不用增加一個副總經理，也不用增加大票人馬，可以產生很高的效率。
有人說，經營要有計畫性。事實上，有很多事沒辦法計畫性地經營，你一定要隨時改進，每天去想、去改變，不可能在你的人事制度一年或幾年之後，才去研究要不要修正。我們隨時都在修正，我如果覺得很好，就會去改過，不能太遲鈍。
人要懂得聽人家的意見，不能說自己的意見一定是最好的。你要去聽、去想，像我常常會上網去看員工講了什麼話，或是看報告在寫些什麼東西，我會去感覺。但是你不應該說同仁怎麼講這樣的話？怎麼有這樣的意見？你應該去思考，為什麼他會這樣想？他可能有他的道理存在，也有可能是誤解或是對公司制度不太瞭解而產生誤會。無論是什麼原因，那是一種現象，你要站在人的角度思考事情，將心比心。他為什麼會這樣講？為什麼會工作得不愉快？為什麼會覺得公司某一方面不好？他一定有他的道理存在，有可能是制度的問題，或者是領導統御的問題。
統一企業集團採精簡的方式，把人移到需要的地方。我的看法是，今天既然是我們的員工，我們就要去想他適合做什麼。他不適合做這個，一定是他各方面比較適合做別的，你要為他安排。像我們門市部任用很多智障者，他能夠做什麼，你就要讓他做那方面的工作。雖然他們有某一方面的缺陷，但是都很認真。
其實經營事業就是在做好事，就是貢獻社會。如果你經營得好，就是照顧員工、照顧他們的家庭。同樣地，我們在想，我們不斷地創新，提供很多的服務、很多的產品，也是在做好事，對社會的服務。你用這種角度去思考，你會發現做起來很有意義。所以做事業就是，你的態度很重要，你要有熱誠、有責任感，很認真地去做，但是你又要play（樂在工作），好像在game（遊戲中工作）一樣。（吳佳音整理）
