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別被經驗騙了!

沿用成功模式一定會成功?
文 / 譯者/閻紀宇    
2015-06-01
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別被經驗騙了!
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我們的四周充斥著成功的故事:最新的暢銷書排行榜冠軍、最炙手可熱的新創公司、戰無不勝的企業策略,都受到各方吹捧。跟這些成功經驗學習,我們就一定會成功?

我們倚賴各種經驗來下判斷、做決策,然而,這麼做可能會是個錯誤。有時候,它並不會讓我們更明智,反而會愚弄我們。問題在於,我們是透過一層又一層的過濾機制來看待過往經驗,這些過濾機制可能會扭曲我們的觀點,讓我們對經驗的詮釋產生偏誤(bias),以這些詮釋為基礎的判斷與決策,也會受到誤導。

如果我們想要改進決策過程,可以運用關於這些過濾機制的知識,來了解經驗到底為我們帶來什麼。可能造成偏誤的過濾機制包括以下3 種:鼓勵關注結果(尤其是成功的結果)而非過程的商業環境;與你分享資訊時,可能會自我設限的顧問團隊;我們自身有局限性的理性思考能力。

結果偏誤:只關注眼前事務

有兩家公司使用相同的風險策略,A公司相當幸運,生意興隆,B公司卻非如此。於是,我們會稱讚A公司、批評B公司,但

這樣的反應,並沒有顧及更深層的原因。過度重視決策的結果,卻忽略決策品質的重要性,就是所謂的「結果偏誤」(outcome bias)。

在商業環境之中,決策的結果顯而易見,我們很容易就可以做觀察、下判斷。其實,我們能掌控決策過程的細節甚於結果,然而,決策過程的細節通常不會是我們的關注焦點。但如果我們的目標是從經驗學習,而且學習的內容涵蓋錯誤與成功的經驗,那麼就必須關注決策的過程。

結果偏誤會以微妙的方式,影響我們的行動。正面結果促使我們繼續採行有問題的策略;負面結果則相反,導致我們改變或揚棄可能仍有價值的策略。

取法各種成功的故事,分析成功案例的共同點,這樣的做法雖然廣受歡迎,但並不可靠。首先,失敗與成功經驗其實有些共同點。其次,如果有些因素必然會導致失敗,我們只研究成功案例的話,並無法得知。此外,忽略失敗會掩蓋失敗率。如果失敗率其實居高不下,成功訣竅可能就不存在。

現成偏誤:過度信任身邊的顧問

他人坦誠的意見回饋,對自身經驗沒有成見、扭曲的評估,是改進決策品質的先決條件。然而,我們身邊的人往往會基於某些誘因,回饋給我們的意見是經過自我審查、符合自身利益的資訊。

接收到的資訊受到限制,會使我們的見解產生嚴重偏誤。而且,就算我們察覺到這種狀況,思考時還是只會考量眼前立即可得的資訊。我們的直覺,多半是來自記憶中的事證,但兩者未必相關,認知科學家稱為「現成偏誤」(availability bias)。

例如,期望得到加薪、升遷,或是其他福利的人,很可能會選擇以不完整、虛假的訊息回饋給領導人,對領導人的負面表現視而不見。如果領導人身邊都是阿諛矇騙之徒,因而無法接觸到難以面對的現實,情況將相當危險。

不過,你信賴的顧問未必是想討好你,他們可能只是不想唱反調,最有效的方法就是贊同你。如果你的顧問都是這種做法,你就無法接收到不同意見了。

確認偏誤:過度重視自身經驗

當我們的世界觀遭到扭曲,不能只怪罪環境與身邊人士,我們自己也要負起一部分責任。我們的推理思考能力,有時會破壞我們蒐集資訊、評估事證的過程,結果就是從經驗中得到錯誤的心得。

問題之一是,我們經常會尋找、利用能證實自身信念與假設的事證,掩飾或忽略牴觸自身信念的事證,這就是所謂的「確認偏誤」(conrmation bias)。這是人類的天性,卻會影響我們的決策能力。

另一個問題,是我們的記憶。我們對經驗的記憶,不論品質與可靠性可能都不如人意;除此之外,量的問題也很重要,我們的個人經驗,必然是根據數量有限的事件來取樣,這些事件無法代表整體情境。事件之間的差異,可能是來自未知因素或隨機性(randomness),如果我們對這類差異過度解讀,可能就會受到誤導,建立出虛幻的關聯性。

我們必須警覺:一樁事實在事後來看似乎顯而易見,不代表在事前是可以預測的。我們經常會出現這種「後見之明偏誤」(hindsight bias),產生過度自信,以為自己可以掌控事態。對決策來說,自以為能未卜先知,要比不能做出預測更糟糕。

如何避免上經驗的當?

下列幾項技巧,能幫助我們從經驗獲取真正的心得。這些技巧不容易養成,但會讓你培養出更清晰明確的世界觀,來作為決策的基礎。

技巧1:對失敗經驗取樣。要大家分享自己的失敗經驗,並非易事,因此,失敗與導致失敗的過程總會被埋沒,我們必須創造出特別的條件,讓它們重見光明。有一群創業家,為了讓更多人有機會分享自身的失敗經驗,組成FailCon會議,讓那些原本不見天日的經驗受到關注。組織內也可以進行決策事後檢討(decision postmortem),來分析背後的流程,當然,這麼做是為了學習,而不是為了爭功諉過。

技巧2:不要忽視「虛驚一場」。另一類經常受到忽略的經驗是「虛驚一場」(near miss),這種經驗其實是失敗,只因為沒有造成嚴重的後果,因此看似成功。但如此一來,你將錯失一個不必承受可怕後果、就能學習寶貴心得的機會。而且諷刺的是,許多企業常會忽視這種差一點造成的災難,導致員工也不把它當一回事,繼續表現出同樣的危險行為。要避免這種狀況繼續發生,公司應在各部門設置管道,讓員工在沒有風險的情況下匿名通報,以減少這類虛驚一場的事件,以及災難性的錯誤。

技巧3:致力預防。找出潛在問題,與解決實際存在的問題,兩者做法並不相同。有一種策略可善用員工的集體才能,也就是讓他們表達對公司營運的顧慮不安。然而,許多公司提供誘因的機制卻反其道而行,導致員工因為害怕遭到報復或被貼上標籤,不敢說出心聲。對發生嚴重錯誤的跡象,負責日常營運的低階主管與員工,要比高階主管更能事先察覺。公司要讓員工可以安心地向最高層報告,甚至認為這是個人的職責義務。

技巧4:保持異議。為了擬定健全的策略,我們必須聆聽四面八方的觀點,包括批評的意見。主管應該要讓身邊的人具備不同背景,強化團隊的獨立思考能力。例如皮克斯與迪士尼動畫工作室(Pixar and Disney Animation Studios)總裁卡特慕爾(Ed Catmull)特別強調建立智囊團的重要性,這些智囊會抑制主管的自我膨脹,表達不受歡迎的意見。

技巧5:否定信念。在今日這個資訊如此豐富的世界,想找到符合自己直覺的線索輕而易舉,然而,我們應該要先捫心自問:要如何才會知道自己犯下錯誤?什麼樣的事證會牴觸我的信念?我如何才能看到這樣的事證?你可以試著這樣做:想像自己置身於未來,但事態的發展與你預期不同;然後,你根據後見之明來探討,為什麼會出現這樣的發展。如果你要開始運用大數據,聘雇專家來蒐集、挖掘資訊,你提出的問題,必須能促使他們尋找可能危及任務的警訊,但不能透露你到底希望他們找到什麼。

技巧6:打散焦點。為了從自身經驗得到寶貴的心得,我們往往認為必須把焦點放在真正重要的經驗上。其實,狹隘的觀點可能會造成嚴重的障礙,這也正是將研發工作集中在單一領域的企業、只使用少數幾種溝通管道的新創公司、只雇用特定背景人才的主管,都將無法因應今日複雜商業環境的原因。寬廣的觀點,有助於我們為不同的經驗賦予新的意義,以令人訝異的方式從中學習、善加利用,結果往往就是意外的收穫與創新。

經驗帶給我們的心得,如果沒有經過批判,就不該作為行動的指引。我們從自身經驗學習到的心得,通常都會經過篩選過濾:商業環境、身邊人士與我們自己,我們必須認清這些過濾的機制,知道如何對症下藥,才能發現經驗帶來的真知灼見。 (摘自《哈佛商業評論》2015年5月號〈假如經驗騙了你〉)

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