我們的四周充斥著成功的故事：最新的暢銷書排行榜冠軍、最炙手可熱的新創公司、戰無不勝的企業策略，都受到各方吹捧。跟這些成功經驗學習，我們就一定會成功？
我們倚賴各種經驗來下判斷、做決策，然而，這麼做可能會是個錯誤。有時候，它並不會讓我們更明智，反而會愚弄我們。問題在於，我們是透過一層又一層的過濾機制來看待過往經驗，這些過濾機制可能會扭曲我們的觀點，讓我們對經驗的詮釋產生偏誤（bias），以這些詮釋為基礎的判斷與決策，也會受到誤導。
如果我們想要改進決策過程，可以運用關於這些過濾機制的知識，來了解經驗到底為我們帶來什麼。可能造成偏誤的過濾機制包括以下3 種：鼓勵關注結果（尤其是成功的結果）而非過程的商業環境；與你分享資訊時，可能會自我設限的顧問團隊；我們自身有局限性的理性思考能力。
結果偏誤：只關注眼前事務
有兩家公司使用相同的風險策略，A公司相當幸運，生意興隆，B公司卻非如此。於是，我們會稱讚A公司、批評B公司，但
這樣的反應，並沒有顧及更深層的原因。過度重視決策的結果，卻忽略決策品質的重要性，就是所謂的「結果偏誤」（outcome bias）。
在商業環境之中，決策的結果顯而易見，我們很容易就可以做觀察、下判斷。其實，我們能掌控決策過程的細節甚於結果，然而，決策過程的細節通常不會是我們的關注焦點。但如果我們的目標是從經驗學習，而且學習的內容涵蓋錯誤與成功的經驗，那麼就必須關注決策的過程。
結果偏誤會以微妙的方式，影響我們的行動。正面結果促使我們繼續採行有問題的策略；負面結果則相反，導致我們改變或揚棄可能仍有價值的策略。
取法各種成功的故事，分析成功案例的共同點，這樣的做法雖然廣受歡迎，但並不可靠。首先，失敗與成功經驗其實有些共同點。其次，如果有些因素必然會導致失敗，我們只研究成功案例的話，並無法得知。此外，忽略失敗會掩蓋失敗率。如果失敗率其實居高不下，成功訣竅可能就不存在。
現成偏誤：過度信任身邊的顧問
他人坦誠的意見回饋，對自身經驗沒有成見、扭曲的評估，是改進決策品質的先決條件。然而，我們身邊的人往往會基於某些誘因，回饋給我們的意見是經過自我審查、符合自身利益的資訊。
接收到的資訊受到限制，會使我們的見解產生嚴重偏誤。而且，就算我們察覺到這種狀況，思考時還是只會考量眼前立即可得的資訊。我們的直覺，多半是來自記憶中的事證，但兩者未必相關，認知科學家稱為「現成偏誤」（availability bias）。
例如，期望得到加薪、升遷，或是其他福利的人，很可能會選擇以不完整、虛假的訊息回饋給領導人，對領導人的負面表現視而不見。如果領導人身邊都是阿諛矇騙之徒，因而無法接觸到難以面對的現實，情況將相當危險。
不過，你信賴的顧問未必是想討好你，他們可能只是不想唱反調，最有效的方法就是贊同你。如果你的顧問都是這種做法，你就無法接收到不同意見了。
確認偏誤：過度重視自身經驗
當我們的世界觀遭到扭曲，不能只怪罪環境與身邊人士，我們自己也要負起一部分責任。我們的推理思考能力，有時會破壞我們蒐集資訊、評估事證的過程，結果就是從經驗中得到錯誤的心得。
問題之一是，我們經常會尋找、利用能證實自身信念與假設的事證，掩飾或忽略牴觸自身信念的事證，這就是所謂的「確認偏誤」（con rmation bias）。這是人類的天性，卻會影響我們的決策能力。
另一個問題，是我們的記憶。我們對經驗的記憶，不論品質與可靠性可能都不如人意；除此之外，量的問題也很重要，我們的個人經驗，必然是根據數量有限的事件來取樣，這些事件無法代表整體情境。事件之間的差異，可能是來自未知因素或隨機性（randomness），如果我們對這類差異過度解讀，可能就會受到誤導，建立出虛幻的關聯性。
我們必須警覺：一樁事實在事後來看似乎顯而易見，不代表在事前是可以預測的。我們經常會出現這種「後見之明偏誤」（hindsight bias），產生過度自信，以為自己可以掌控事態。對決策來說，自以為能未卜先知，要比不能做出預測更糟糕。
如何避免上經驗的當？
下列幾項技巧，能幫助我們從經驗獲取真正的心得。這些技巧不容易養成，但會讓你培養出更清晰明確的世界觀，來作為決策的基礎。
技巧1：對失敗經驗取樣。要大家分享自己的失敗經驗，並非易事，因此，失敗與導致失敗的過程總會被埋沒，我們必須創造出特別的條件，讓它們重見光明。有一群創業家，為了讓更多人有機會分享自身的失敗經驗，組成FailCon會議，讓那些原本不見天日的經驗受到關注。組織內也可以進行決策事後檢討（decision postmortem），來分析背後的流程，當然，這麼做是為了學習，而不是為了爭功諉過。
技巧2：不要忽視「虛驚一場」。另一類經常受到忽略的經驗是「虛驚一場」（near miss），這種經驗其實是失敗，只因為沒有造成嚴重的後果，因此看似成功。但如此一來，你將錯失一個不必承受可怕後果、就能學習寶貴心得的機會。而且諷刺的是，許多企業常會忽視這種差一點造成的災難，導致員工也不把它當一回事，繼續表現出同樣的危險行為。要避免這種狀況繼續發生，公司應在各部門設置管道，讓員工在沒有風險的情況下匿名通報，以減少這類虛驚一場的事件，以及災難性的錯誤。
技巧3：致力預防。找出潛在問題，與解決實際存在的問題，兩者做法並不相同。有一種策略可善用員工的集體才能，也就是讓他們表達對公司營運的顧慮不安。然而，許多公司提供誘因的機制卻反其道而行，導致員工因為害怕遭到報復或被貼上標籤，不敢說出心聲。對發生嚴重錯誤的跡象，負責日常營運的低階主管與員工，要比高階主管更能事先察覺。公司要讓員工可以安心地向最高層報告，甚至認為這是個人的職責義務。
技巧4：保持異議。為了擬定健全的策略，我們必須聆聽四面八方的觀點，包括批評的意見。主管應該要讓身邊的人具備不同背景，強化團隊的獨立思考能力。例如皮克斯與迪士尼動畫工作室（Pixar and Disney Animation Studios）總裁卡特慕爾（Ed Catmull）特別強調建立智囊團的重要性，這些智囊會抑制主管的自我膨脹，表達不受歡迎的意見。
技巧5：否定信念。在今日這個資訊如此豐富的世界，想找到符合自己直覺的線索輕而易舉，然而，我們應該要先捫心自問：要如何才會知道自己犯下錯誤？什麼樣的事證會牴觸我的信念？我如何才能看到這樣的事證？你可以試著這樣做：想像自己置身於未來，但事態的發展與你預期不同；然後，你根據後見之明來探討，為什麼會出現這樣的發展。如果你要開始運用大數據，聘雇專家來蒐集、挖掘資訊，你提出的問題，必須能促使他們尋找可能危及任務的警訊，但不能透露你到底希望他們找到什麼。
技巧6：打散焦點。為了從自身經驗得到寶貴的心得，我們往往認為必須把焦點放在真正重要的經驗上。其實，狹隘的觀點可能會造成嚴重的障礙，這也正是將研發工作集中在單一領域的企業、只使用少數幾種溝通管道的新創公司、只雇用特定背景人才的主管，都將無法因應今日複雜商業環境的原因。寬廣的觀點，有助於我們為不同的經驗賦予新的意義，以令人訝異的方式從中學習、善加利用，結果往往就是意外的收穫與創新。
經驗帶給我們的心得，如果沒有經過批判，就不該作為行動的指引。我們從自身經驗學習到的心得，通常都會經過篩選過濾：商業環境、身邊人士與我們自己，我們必須認清這些過濾的機制，知道如何對症下藥，才能發現經驗帶來的真知灼見。 （摘自《哈佛商業評論》2015年5月號〈假如經驗騙了你〉)
