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有機通路 Whole Foods Market為何受歡迎?不只蔬果,從服務到管理都有機

文 / 王一芝、黃浩榮    
2008-06-01
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有機通路 Whole Foods Market為何受歡迎?不只蔬果,從服務到管理都有機
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健全食品超市(Whole Foods Market),是美國有機產業中的奇葩,更是有機產業的最佳優秀典範。

創辦於1980年,健全食品已是全美國最大的有機食品連鎖超市,總部位在德州奧斯汀(Texas Austin),至今擁有272家分店,分布在美國、加拿大、英國等地,員工高達5萬多人。

健全食品在美國名聲響亮,名列《財星》(FORTUNE)2007年「美國人最想工作的企業」第5名、「全美最受推崇企業」食品醫藥商店類第1名,在《財星》「全美前500大企業」中,也榜上有名。

健全食品將有機產業經營地有聲有色,1992年股票上市後,一度股價成長突破3000%,目前公司市值達38.5億美元。過去五年的營收成長率皆超過17%,去年營收更達到66億美元,創下歷年新高。

很難想像,如此優異的績效,竟都來自一箱又一箱的農產品。

有機式服務

1.精品店級超市:把蔬果當傳家珍寶般擺放

在台灣,多數有機商店均不大,但健全食品卻完全顛覆了台灣人的印象。

店面大、產品多又漂亮,是健全食品超市的特色。

開著車,從明尼蘇達州最大城明尼亞波利(Minneapolis)著名的雕塑公園往西南走,約20分鐘,遠遠地就可以看到高掛Whole Foods Market綠色招牌的偌大建築。

第一次走進的人,都很難不被震攝住,貼滿「Organic」(有機)字樣的商品,遍布超市的每個角落。

首先映入眼簾的是生鮮蔬果區,井然有序擺放,看起來色澤鮮亮,甚至菜葉還沾著露水。

有機食品不只是吃菜茹素。

健全食品也提供各式肉類、起司、現場烘培的咖啡豆,還有甜點、葡萄酒、維他命等有機食材。而且每種食材的選擇性極多,光鹽大概就有20幾種,香腸40個品種。

到了用餐時間,健全食品更會搖身一變,成為一個小型美食廣場。廚房裡有55位全職廚師烹調著各式各樣的有機熟食,像沙拉、壽司、義大利麵等,消費者就坐在超市外的桌椅享用美食,還能來一杯有機咖啡。

此外,店內的設計風格也和普通超市截然不同。優雅的燈光、木質貨架,播放古典音樂,把食物當成家傳珍寶般精心擺放,讓人忍不住陶醉其中。

令人訝異的是,雖然店內產品的售價比一般超市高40%~175%,例如生菜沙拉每磅(約454公克)要價約7.99美元(約新台幣244元),但是消費者仍趨之若鶩。

「逛Whole Foods就像逛精品店,每次都有不同驚喜,」一位店內30歲出頭的年輕媽媽說。

2.營養師級選材:嚴格把關每個生產歷程

明尼亞波利分店店經理布萊克本(Daniel J. Blackburn)已在健全食品服務超過15年,他說,消費者喜愛健全食品最重要的原因,就是健全把自己定義為顧客的「營養師」,為顧客嚴選天然純淨的有機食品,與其他食品劃出鮮明的界線。

美國農業部對「有機」的定義非常複雜,必須是不使用有毒化學肥料、以天然技術栽培的農作物,才能算有機,提供肉類或奶製品的牲畜,則不可施打抗生素或餵食化學肥料栽植的飼料。

但健全食品更挑剔,要有生產履歷,甚至包裝、蔬菜的尺寸等都會要求。布萊克本描述,採購人員會另外花時間告訴農戶,到哪兒去找用純天然墨水做成的標籤,或是為什麼必須換屠宰場,產品才能被接受。

布萊克本隨手拿起在雞肉冰床上的小手冊,上面寫著詳細的生產履歷:「羅西是一隻生活在有機農場的雞,被送進屠宰場後,變成擺放在Whole Foods裡的袋裝雞肉。牠的一生在訂製雞舍中度過,牠的雞舍通風、地面鋪有乾淨的穀物,牠生前不是悠閒地啄食玉米粒,就是在院子散步。和多數市售家禽不同,羅西從沒用過抗生素或生長激素。」

布萊克本說,每個要成為供應商的有機農戶,都必須填寫39頁的表格,「我們想瞭解所有細節,包括他們怎麼給動物餵食、放養及清潔。」

也因此,羅西的肉每磅要賣3.29美元,是普通的兩倍多。

3.在地採購:照顧農民,又兼顧品質與減碳

至於貨架上販售的當地食材,也是健全食品另一個優勢。除了全國一致的產品外,健全食品各地超市也要求各分店跟當地小供應商合作,提供占比10%~15%以上的當地產品,以減少運輸,達到減碳目的。

採購本地化的標準是以分店為圓心,半徑25英里(約32公里)範圍內。特別是每年5、6月收成旺季,當地產品占了店內的七成。

布萊克本舉例,他們從明尼蘇達州南部引進一個玉米片品牌,品質在水準之上,銷售數字也沒讓他們失望,分店經理就可以直接決定取代國際品牌玉米片的貨架。

各店採購團隊最大的挑戰是,既要顧及利潤,還要給農戶公道的價格。一位已經向健全食品供貨超過十年的農場主人說,「如果沒有健全食品,我到現在還是當初那個只有13英畝地的有機農戶,賺的錢只夠還土地貸款,」現在他種了100英畝(約4047公畝)的白菜、芥藍菜、黃瓜、萵苣,50%供貨給健全食品。

有機式管理

1.以員工團隊為企業核心,牽起股東與客戶

近幾年來健全食品頻頻登上不少管理書籍,例如蓋瑞.哈墨爾(Gary Hamel)去年出版的《管理大未來》,就專章探討健全食品的創新管理。

關鍵就在於,健全食品創辦人兼執行長麥基(John Mackey)和傳統主流不同的管理方式。他的理念就是「顧客第一、員工第二、股東第三。」對此,布萊克本有很深的體會,「我們採用從下而上(Bottom to Top)管理,認為公司最好的創意,都來自第一線的員工。」

健全食品全球每個分店,也不被稱為「店」,而是團隊,而店經理的職稱就是團隊領導。每家店之下,還分成8到10個組別,分別掌管海鮮、肉類、雜貨、營養品、熟食、行政等不同部門。這些員工握有極高的自主空間,包括採、促銷、陳列、聘用等,全交由各團隊自行決策。「公司對員工的信任大概有98.5%吧!」布萊克本笑著說。

舉例來說,新進員工會被分發到其中一個組別,四到八週的試用期後交由該組全體表決,有2∕3的組員同意,才能成為正式員工。

公司高層則負責監督分店的生產力及獲利,每週統計一次業績,優異的團隊可獲得獎金。

「很多人只有當主管出現時才表現出認真的樣子,」經營波士頓一家分店的梅格漢(Ron Megahan)表示,但在這裡,「你要注意的是伙伴。他們可是會盡可能地嚴格,畢竟一切表現都會反映到團隊績效裡。」

不只如此,健全食品的員工薪資水平高於業界40%,但主管的薪資最高不超過員工的14倍,而且公司也把94%的股票選擇權發給員工,光是員工薪資和福利,就占了營收的24%。

2.以大舉購併拓展版圖,預防銷價競爭

很多美國零售專家也紛紛指出,健全食品之所以能在短時間內擁有那麼多忠實顧客,原因就在於,它賣的不只是有機商品,而是一種生活態度。

在健全食品超市出現之前,吃有機食品和穿有機棉製的T恤,曾經是美國少數新興階層偏愛的生活方式。

但近幾年樂活風的推波助瀾,健全食品已讓有機從邊緣文化,扭轉成主流。有人更把健全食品列為繼微軟、星巴克、蘋果電腦之後,能改變世界的公司之一。

當然健全食品的快速成長也與創辦人麥基的經營策略息息相關。

麥基很早就採取購併對手的策略,來擴大營收、維持利潤。

1978年,25歲的麥基與當時女友蘿森(Renée Lawson)籌資4萬5000美元,在德州奧斯汀創辦一家小型天然食品商店「賽福威」(Safer Way)。

不久,感於小商店無法長久營運,1980年與當地另一家業者合作創辦了健全食品超市,並陸續在德州其他城市收購小型天然食品商店。

1992年,健全食品上市成功募得2300萬美元,這筆資金成為90年代擴張版圖的動力。讓他可以在2005年正式成為全美天然有機食品連鎖業的龍頭,當年營收突破40億美元(見表),並在奧斯汀成立占地8萬平方英尺的旗艦店。

但麥基心中仍另有盤算。去年2月,麥基宣布買下全美第三大連鎖超市「自然麥田」(Wild Oats),在第四季一口氣擴增109家分店,市占率大幅提高,令零售業龍頭沃爾瑪(WAL-MART)倍感壓力。

透過購併,健全食品減少了競爭對手,也讓毛利率維持在35%左右的水平。

3.消化對手壯大自己,不忘CSR責任

同時,購併也是向對手取經學習過程。「健全食品的策略很聰明,會花時間去消化被購併企業的精華,然後才去瞄準下一個目標,」零售業顧問里格比(Darrell Rigby)指出。

例如早期健全食品無法提供新鮮海產與肉類,當公司購併了波士頓的「麵包與雜耍」(Bread & Circus)超市後,發現他們的生鮮食品配銷流程相當出色,便立即應用至全國分店。

此外,集中火力往中上階級群居的地區展店,也是獲利竅門。

根據AC尼爾森調查,健全食品的消費者中,六成以上年收入超過5萬美元,較一般超市高出兩成。

於是,健全食品在開設新分店前,會挑選大專學歷以上民眾居住密度最高的地點,以維持獲利。

「健全的食品、健全的人類、健全的地球,」是麥基的企業願景。而他自己也身體力行,邁向環保企業典範。

2006年初,健全食品宣布買進風力發電的電力4億5800萬度,供全國分店、烘焙廠、物流中心等使用,是全美500大企業的唯一一家。

以紐約州為例,採用風電後可為當地每年減少2000萬磅的二氧化碳排放量,相當於1800輛汽車的污染量。

此外,健全食品也響應動物保護團體,十多艘專屬漁船出海作業時,都須確保魚蝦在處理過程中獲得人道對待。

把願景當作驅動獲利的力量

被譽為「超市中的星巴克」「農業精品名牌店」的健全食品,在2008年度仍被市場看好。

特別是在全球面臨糧食短缺的此刻,握有完整糧食生產通路的健全食品更是後勢可期。

高盛(Goldman Sachs)分析師賈曼(Simeon Gutman)評估,由於剛購併自然麥田超市,整合成本可能壓縮到今年的獲利;然而,銷售額以及公司年度總營收仍可望穩定成長。

儘管健全食品的成就卓著,民主化的管理方式令人驚豔,但這對麥基來說,這都不是他創辦健全食品的目的。

「我們只是在完成我們的使命而已,」麥基反對MBA式的詞彙與分析,他堅決相信「企業的存在是為了許多願景,而非只有獲利。」

美國在台協會農業貿易辦事處主任石耐勞(Keith Schneller)表示,這兩年來,不斷有台灣廠商透過他們,希望爭取到健全食品來台。

這場有機革命究竟能不能延續到台灣?大家都在期待。

本文出自 2008 / 06 月號

大發糧財

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農業評論企業社會責任
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