華倫・巴菲特（Warren Buffett）曾說過：「自由現金流的來源與分配，是管理者最重要的職責。」書中的這些人早在巴菲特成名之前就已奉行此道。他們不追求成長為了成長，也不以企業規模大小為榮。他們寧可保持精簡與彈性，只在出現合理價格的標的時果斷出手。（本文節錄自《為投資人賺錢的CEO長怎樣？》一書，作者：威廉．索恩戴克，感電出版，以下為摘文。）
你可能不認為自己像個執行長。但如果你要為一間公司、一個品牌，甚至是一份接案人生負責，那你早就身在其中。
在商業世界你可能認識不少成功的企業家，他們既不是商學院高材生，也不常出現在財經新聞，甚至不是名門出身，但他們都很會賺錢。
若一一比對他們的能力與特質，你會發現一個最大的共通點，不是背景、財力，而是思維：把公司當成一部資本分配機器。
他們的日常，不是參加會議，也不是管理團隊，而是問自己一個問題：我現在手上這筆資本，要放在哪裡，才會有最大的報酬？這和你是不是坐在總經理辦公室一點關係也沒有。
我們為什麼要認識這些CEO？因為這些人最懂得「如何用錢創造價值」，甚至讓你懷疑，過去學到的經營知識，是不是根本搞錯了方向。
自由現金流是企業的血液，不是盈餘
這些非典型執行長有一個共同信念：自由現金流比帳面盈餘更重要。他們不急著追求市占率或營收，而是要求資本使用的效率。他們衡量績效的方式，不是年度報表上的成長數字，而是每投入一元資本能帶來多少長期回報。
華倫・巴菲特（Warren Buffett）曾說過：「自由現金流的來源與分配，是管理者最重要的職責。」書中的這些人早在巴菲特成名之前就已奉行此道。他們不追求成長為了成長，也不以企業規模大小為榮。他們寧可保持精簡與彈性，只在出現合理價格的標的時果斷出手。
在1970年代的高通膨與經濟衰退時期，他們依然持續併購、持續回購庫藏股，甚至進一步壓縮營運規模。他們的思維不依靠預測，而是建立在對現實狀況的敏感反應與資本報酬計算上。
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CEO的任務只有一個：資本配置
當湯姆・墨菲接掌首都城市傳播公司時，他很清楚自己的任務：不是經營事業的日常細節，而是如何使用資本。
他經營的公司Capital Cities 不設預算流程，也沒有策略規劃部門。公司的核心不是預測，而是反應。墨菲與營運長丹・伯克之間的默契極高：營運交給伯克，墨菲則負責資本分配。他們相信：一位執行長的價值，來自他如何分配公司產生的現金。
他們的公司非常精簡，總部幾乎沒有官僚階層，資源集中於有實際產出的單位。Capital Cities 一次又一次地收購電視台，專注於他們熟悉且獲利良好的媒體業務。在每一次的收購後，他們不擴張總部，而是持續強化自由現金流。
墨菲曾說：「我們只是伺機購買資產，聰明地運用槓桿、改善營運，接著就是⋯⋯尋找下一個目標。」他不談願景、感染力，只是專注於「獲利」上，把每一筆資本的價值發揮到極致。
辛格頓與庫藏股的徹底實踐
亨利・辛格頓的泰勒達因公司，是企業資本配置史上的異類。他的公司幾乎不發新聞稿，也不接受財經媒體訪問，更不與分析師對話。辛格頓不發股利，極少發行新股，卻以驚人的精準，在股價低迷時大量回購股票，最終讓公司買回了超過90%的流通在外股數。
這不是一時的靈光乍現，而是一種徹底理性的資本哲學。他認為，當自家股價低於內在價值時，最有效的資本運用，就是回購。比起併購不熟悉的業務、或償還低成本債務，他選擇集中火力回到自己手上。
辛格頓的思考方式來自他深厚的數學背景。他偏好數據與靜默勝過評論與熱鬧。他的辦公室幾乎沒有高階主管，公司總部只有幾位人員。他把控制權交給各事業體的總經理，而把自己的注意力放在最重要的事：現金如何流動，報酬從何而來。
執行長的共通語言，是決策與紀律
會賺錢的CEO可能出現在各行各業、來自完全不同的背景：有人是太空人、有人是寡婦、有人是繼承家業者。他們大多數沒有 MBA，有些甚至是第一次當上 CEO。對於華爾街的遊戲規則，他們毫無興趣，甚至主動迴避。他們不靠群眾魅力，也不以公開發言建立領導權威。
但他們的經營哲學卻高度一致。他們都相信自由現金流是企業價值的根本。他們都將資本配置作為每日最重要的決策。他們都維持精簡的組織結構，把權責下放給真正能創造價值的人。他們不急、不躁、不渴望外界認可。他們看重的是紀律，以及在時間推移下累積的報酬。
這樣的經營風格，不需要華麗的話術或光鮮的媒體曝光。他們靠的只是清楚的原則、冷靜的分析，以及持續不斷的執行。
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