許多經理人忙於擔心息前稅前折舊攤銷前利潤（EBITDA）等損益表指標，而沒有太多時間留意現金。董事會和外部分析師有時則是過於留意資產負債表。但有一位投資人密切關注現金：巴菲特。巴菲特將財務智商提升到了一個全新的高度，而且他的淨值反映了這一點。（本文節錄自《百大企業經理人必學的財報獲利課》一書，作者：凱倫．伯曼、喬．奈特、約翰．凱斯，聯經出版，以下為摘文。）
巴菲特可能是有史以來最偉大的投資人。他的公司波克夏．海瑟威（Berkshire Hathaway）投資數十間公司，並且獲得驚人的成果。
從2006 年到2010 年，波克夏公司的帳面價值（衡量其價值的保守指標）以10.0% 的平均年增率成長，而標準普爾500 指數（衡量公開交易股票的廣泛標準）的帳面價值為2.3%。這延續了自1965 年以來的出色投資績效。
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巴菲特是怎麼做到的？許多人寫書試圖解釋他的投資理念和分析方法。但在我們看來，這一切都歸結於3個簡單的戒律。
巴菲特將財務智商提升到了一個全新的高度，而且他的淨值反映了這一點。他認為現金為王，真是有意思。
業主盈餘
業主盈餘是衡量公司在一段時間內產生現金能力的指標。我們喜歡說這是業主可以從他的企業中取出，並花在自己身上的錢。
業主盈餘是一項重要的衡量標準，因為它允許持續的資本支出，這是維持健全業務所必需的。而獲利甚至經營現金流指標都不是。
為什麼現金為王？
我們來更仔細地看一下財務報表的第三個要素─現金。為什麼將現金流當作衡量業務績效的關鍵指標？為什麼不像損益表上那樣僅顯示獲利呢？為什麼不只關注資產負債表所揭示的公司資產或業主權益呢？其中一個原因是獲利與現金不同。
獲利是以承諾為主的，而不是以金錢的流入為主。因此，如果你想知道公司是否有現金可以支付員工的薪資、帳單，甚至是投資設備，就需要研究現金流。
然後，無論損益表和資產負債表多麼有用，都有各種潛在的偏差，這是它們預設的假設和估計的結果。現金則不同。查看一間公司的現金流量表，就是間接窺視公司的銀行帳戶。
在過去15 年的所有金融動蕩之後，現金流現在是華爾街的寵兒。現金流已成為分析師評估公司的重要指標。但是巴菲特一直以來都在關注現金，因為他知道現金是受財務藝術影響最小的數字。
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為什麼有些經理人不注意現金？原因有很多。以前沒有人要求他們這樣做（不過情況正在開始改變）；財務組織中的人往往認為現金是他們要關心的問題，其他人則不用，但是通常只是因為財務智商不夠。
經理人不了解決定獲利的會計規則，因此他們認為獲利與淨現金流入幾乎相同。有些人認為他們的行為不會影響公司的現金狀況；其他人可能不這麼想，但卻不懂自己的行為會怎樣影響到公司現金的狀況。
還有另一個原因，那就是現金流量表上的用語有點艱澀難懂。大多數現金流量表對於非財務人員來說很難閱讀，更不用說理解了。但是對這部分投注心力是有價值的：如果你花時間了解現金，你就可以消除公司財務藝術家製造的大量障眼法。
你可以看到公司在將獲利轉化為現金方面做得有多好。你可以提早發現麻煩的警訊，而且你會知道如何管理以保持現金流的健全。現金就是讓你看到真相的方法。
本書的其中一位作者老喬，以前在一間小公司擔任財務分析師時，了解到現金的重要性。當時公司的經營非常辛苦，每個人都知道這一點。
有一天，財務長和會計長都外出打高爾夫球，聯絡不上。（那是在每個人都有手機以前的時代，這樣你就知道老喬的年紀了。）銀行打電話給公司並與執行長談話。顯然，執行長聽到銀行的話並不高興，並且認為他最好與會計或財務人員談一談，所以他把電話轉給了老喬。老喬從銀行那裡得知，公司的信貸額度已經爆了。
銀行的人說：「因為明天是發薪日，我們很好奇你打算如何支付薪資。」喬（一如以往）快速思考，然後回答：「嗯⋯⋯我可以稍後回電話給你嗎？」然後，他做了一些研究，發現一個大客戶還欠公司一大筆錢，而支票正在郵寄途中（是真的）。他把這件事告訴了銀行，於是銀行同意支付員工薪資，前提是老喬要在收到支票時馬上拿去銀行。
其實支票是在同一天寄到，但是收到時銀行已經打烊了。所以第二天一大早，老喬就開車去銀行，手裡拿著支票。他在銀行開門前幾分鐘到達，發現外面已經排起了長長的隊伍。
事實上，他看到公司的幾名員工已經在那裡，拿著他們的薪水支票。其中一個人和他說：「所以你也想通了吧？」喬問道：「想通什麼？」
對方用近乎憐憫的眼神看著他，然後說：「想通這件事。我們每個星期五一有休息時間就會把支票拿來銀行。我們兌現支票，然後將現金存入自己的銀行。這樣，我們就可以確保支票不會跳票──如果銀行不兌現，我們當天就會開始找工作。」
那一天，老喬的財務智商大大提升。他發現了巴菲特早就已經知道的事情：
現金是公司賴以生存的因素，而現金流是衡量其財務狀況的關鍵指標。
你需要人才來經營公司──任何公司都是。你需要一個營業場所、電話、電力、電腦、用品等。你不能用獲利來支付所有這些東西，因為獲利不是真的錢。現金才是。
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