連巴菲特都說過，投資上他最重視兩件事：「一家企業的經濟護城河，以及經營者的誠信與資本配置能力」。這不是一句投資大師隨口脫出的金句，而是一套實實在在、經得起驗證的實戰守則。因為一間公司賺不賺錢，最終還是看經營者的每一個選擇。（本文節錄自《為投資人賺錢的CEO長怎樣？》一書，作者：威廉．索恩戴克，感電出版，以下為摘文。）
那些真正能讓投資人放心的 CEO，未必活躍在新聞裡，也未必擅長與市場溝通。他們安靜、克制、固執、實際，講話沒那麼動聽，但帳面數字誠實得驚人。他們不問未來會變怎樣，只問資本該怎麼配，今天該做什麼決定最合理。話說回來，到底會幫股東賺錢的CEO長什麼樣子？
一、不預測未來，只管理資本配置的選擇權
這些 CEO 不做年度預測，也不靠策略報告決策。他們關心的是：當前有哪些資本選項？每一種選項的潛在報酬和風險為何？他們像冷靜的撲克玩家，手握資本、耐心等待市場錯價。一旦時機成熟，就出手買進被低估的資產；不成熟，就讓資金留在口袋裡，保有彈性。投資人要判斷一位 CEO 值不值得信任，可以觀察他是不是花很多時間談「願景」，還是持續在做資本分配上的實際決策。
墨菲（Tom Murphy）就是這樣的 CEO。他從不發表未來願景，也不相信成長神話。他帶領地方電視台 Capital Cities 成為美國最賺錢的媒體公司之一，不靠預測，而靠紀律。他的資本分配邏輯只有一條：每一塊錢的去處都必須能帶來明確報酬。
他不收購會發光的標的，只收購能穩定創造現金的資產。他的成本控管極致嚴格，若某個部門無法短期自給自足，就立即處理。他像會計師一樣看公司，也像資本家一樣決策，一筆一筆投資都經得起時間與數字檢驗。
二、從回購策略，看出 CEO 對價值的理解
辛格頓（Henry Singleton）是美國科技企業 Teledyne Technologies 的共同創辦人與CEO，該公司主要經營電子元件、航太與工業設備等領域。Teledyne 是1960年代至1980年代典型的「企業集團型」公司，但辛格頓最為人稱道的並不是事業擴張，而是他在資本配置上的極端理性與高度紀律。
他最大的特色，就是在股價明顯低於公司內在價值時，大量回購股票，這個策略幾乎沒有人像他執行得那麼徹底。他從不開法說會、不發股利、不討好市場，也幾乎不對外說明自己的決策，但結果是：他讓 Teledyne 在 1963–1990 年之間的股東報酬年化達到 20.4%，遠超市場平均。
這樣的執行風格，也是巴菲特在股東信中點名稱讚過的：「如果我必須選出我認為資本配置能力最強的 CEO，Henry Singleton 是第一名。」
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三、精準處置資產的清醒決策力
安德斯（(Bill Anders）接手 General Dynamics 時，他面對的是一間龐大、繁複、效率極低的軍工集團。他沒打算「讓企業重返榮耀」，而是馬上處理資產組合。他大幅出售不賺錢或不熟悉的業務，把現金拿來回購股票，直接把價值還給股東。
他不是喊口號，而是把自由現金流最大化。他不怕裁撤人員與部門，因為他認為留著錯誤資產比承擔市場責難更危險。他的執行力來自軍事訓練的決斷與冷靜，最終讓公司轉虧為盈、市值倍增，也讓股東回報成為事實，而不是承諾。
四、把無趣的生意變成現金引擎
史密斯（Dick Smith）帶領的 General Cinema 原本是美國的戲院公司，他並沒有試圖把它變成娛樂帝國。他反而選擇用戲院這門穩定的生意產生自由現金流，去買下被市場忽視但有潛力的企業。
他買下 Pepsi Cola Bottling、出版公司、零售品牌，但並不是為了多角化經營，而是每一筆併購都符合一個原則：現金流穩定、報酬率合理、易於管理。他看重的不是夢，而是能被估值、能帶來複利的真實收益。他從不高調，但他的報酬率讓投資人記住了他的實力。
從這些案例中，我們可以歸納出「會幫股東賺錢」的 CEO 特質如下：
這些人不講「帶領公司邁向偉大」，只講「錢該怎麼用才最有效」。這才是投資人最該學會辨認的 CEO。
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