公司營運風雨飄搖之際，從外部延攬一位CEO，或許可以成為救星。但是，由於他們不熟悉公司業務，這種變革反而容易損害公司的核心競爭力與收益。許多研究都發現，由公司內部拔擢的CEO更穩定也更有優勢，只要再具備「局外人」的眼光，就能通吃兩方優點。
在傳說故事裡，當一個國家陷入無人能解決的災難或困境，必定會有一名英雄剛好路過，並英姿颯爽地為所有人解決難題。
同樣地，當公司陷入困境，績效不佳時，人們總傾向往外尋求援助，高薪聘請外部人士成為新任CEO，期望他能以嶄新的觀點與「自由」之身，為公司帶來改變，注入活水。
但是，外部CEO進行的變革，有時不僅無法提升績效，甚至可能帶來兩種負面後果。
在印度商學院發行的研究期刊《ISBInsight》中，南迪尼．拉賈戈帕蘭（Nandini Rajagopalan）教授提到一項實證研究：外部招聘的CEO通常無法充分了解公司的核心能力、資源限制與弱勢，甚至可能和公司的核心競爭力牴觸，在這種情形下發起大規模改革，將會適得其反，帶來更嚴重的破壞，導致公司績效下滑。此外，也時常引起公司高階管理團隊更替，讓公司與CEO失去關鍵人才。
相較之下，由內部晉升的CEO，因為對公司優劣勢、文化與局限等有著深刻理解，將有助於他們為公司制訂適當的變革策略，也更能打造公司的長期發展優勢。
國際知名的領導力顧問公司RHR International指出，從企業內部晉升CEO還有以下3種優點：
█ 相較於外部CEO，內部CEO最終的就任時間更長。
█ 外部CEO僅能提高0.1％股東報酬率，內部CEO提升的股東報酬率卻高達4.6％。
█ 若以前三年的資產報酬率為衡量標準，短期來看，內部CEO和外部CEO推動的變革都同樣成功。但是，長期看來，內部CEO帶來的適度變革，能產生更積極的影響，而外部CEO推行的重大變革，會引發更劇烈的破壞性影響。
「混血CEO」是動盪時期的救星
不過，如果公司正值風雨飄搖之際，最理想的救世主，可能是所謂的「混血CEO」。
《華爾街日報》報導了加州大學洛杉磯分校安德森商學院博士生杜廷宇（Tingyu Du，音譯）的研究，針對美國1450家上市公司在1993年到2017年間的數據分析顯示，「管理公司子公司，但不在母公司擔任領導職務的高階主管」，是繼任CEO的最佳選擇，她並稱呼這類主管為「混血CEO」。
她也發現，在動盪時期任命「混血CEO」，會比任命內部CEO或外部CEO為公司帶來更高的績效。譬如，在 2008 年金融海嘯前夕（特別是在 2001到2006年間）任命「混血CEO」且受到金融危機劇烈影響的公司，總資產回報率比內部CEO或外部CEO領導的公司高出11％。
而在危機發生之前，由內部CEO領導的公司表現和「混血CEO」掌權的公司表現大致相同，外部CEO領軍的公司表現，則稍遜於「混血CEO」的公司。
杜廷宇認為，「混血CEO」之所以能表現優秀，是因為他們了解公司的文化和能力，同時又具備局外人心態，對新的想法抱持開放態度。因此，他們能理解母公司的需求和文化，同時又能實施積極的變革。
因此「當公司需要一點改變的時候，『混血CEO』是最好的選擇。」杜廷宇說。但是，並非每間公司的營運規模，都大到足以擁有多家子公司，任由董事會能從中拔擢最適合母公司的「大CEO」。另外，麥肯錫（McKinsey & Company）的研究也指出，大多數的新任執行長都由內部晉升。整體來說，表現優異的前20％新任CEO中，就有2/3屬於內部CEO晉升。
培養「內部局外人」的三個方法
值得注意的是，內部CEO晉升之後，卻也因為過度熟悉企業，以至於無法輕易看見問題癥結或必須改變的事物。《哈佛商業評論》指出，解決這一困境的最佳方法，就是培養「內部局外人」──具有外人視角的內部CEO候選人。
麥肯錫公司同時還分享了三個培養外人視角的策略：
█ 以嚴格的分析觀點看待公司：忘記公司的發展歷史，以客觀和外人的角度來分析公司的業務發展。
█ 進行思想實驗：假設特定商業領域的巨頭收購了公司，思考他們將會以何種角度看待公司、發現哪些公司的弱點和可改進之處。
█ 學習跨行業知識：了解其他行業處理供應鏈、行銷和其他領域的方式，可能會激發靈感，發現業務的全新可能性，並有助於推動轉型變革。
英特爾創辦人安迪・葛洛夫（Andy Grove）在著作《唯偏執狂得以倖存》（Only the Paranoid Survive）中，曾記述了他和高登．摩爾（Gordon Moore）關於接班人選的對話：
以上，或許足以做為選拔CEO的啟示。
