團隊

有些人只能共患難，不能共富貴？好友合夥沒有好下場，多半因為利益「不均」

編按：創業成功後，每個人的「身價」今非昔比，追求也開始不同。當然，一開始發生分歧時，大家還不敢「碰撞」，不批評對方也不提出意見，表面上看起來很和平，心裡卻越來越遠。（本文摘自《關係力》一書，作者為李維文，以下為摘文。）公私不分的合夥香港名導陳可辛在電影《海闊天空》上市時，曾接受媒體採訪，說了一句饒富

你的部屬不會通靈！領導者如何達到願景的「第四象限」，一起邁向成功？

編按：不要犯下這種錯誤，別以為你已經講過願景，所以團隊裡其他人也跟你一樣一清二楚。我付出慘痛的代價才學到：你可能很清楚方向在哪裡或必要步驟是什麼，但這不代表你身邊的人也和你一樣看到相同的情況。（本文摘自《讓部屬甘心跟著你》一書，作者為麥可．海亞特Michael Hyatt，以下為摘文。）願景要清晰想

為什麼最先發言的人，較容易帶風向？《快思慢想》康納曼：「社會壓力」是溝通雜訊！

編按：第一個發言者，通常被認為是「對」的。後發言者，除非有很強的理由認為前面發言的論點是錯的，他就會堅持自己的看法。要是他沒有這樣的理由，很可能就會同意他們的意見。第一個發言者，通常被認為是「對」的請想像有十個人在一間大辦公室，要決定由誰來擔任一個重要職位。主要人選有：湯瑪斯、山姆和茱莉。假設小組成

懂得為別人鼓掌，你也可以成為一道光

編按：後來，朋友跟我說：「忘詞的時候，我真的覺得自己肯定完蛋了。可是那一天的掌聲卻告訴我，我還沒有失敗，我還有資格繼續努力下去。多虧了那陣掌聲，我才能重新振作起來、堅持下來。」（本文摘自《生活有點難，你笑得有點甜》一書，作者為周檀，以下為摘文。）鼓勵，讓人度過艱難的時光我剛來日本的時候，因為日語說得

你是否陷入「太自我」的思考模式？創意思考大師傳授「六頂思考帽」超效能思考術

編按：有些人確實特別擅長某一類型的思考，但我想特別強調，六頂思考帽不是在描述人，也不應該用來將人分類。一如打高爾夫球的人都必須嘗試使用每一種球桿，思考者都必須嘗試使用全部六頂思考帽。（本文摘自《誰說輪胎不能是方形？》，作者為愛德華．狄波諾Edward de Bono，以下為摘文。） 你要如

前人的「好心提醒」不一定都是真理！跨國集團總裁：別害怕與眾不同

編按：如果公司裡有一些愛說人事、搬弄是非的員工，就會產生各種流言蜚語；而剛進公司不久的新人，一般會很容易受這些故事或是非影響，放棄自己的想法和做法，失去曾經的初衷。（本文摘自《關於前途，我真的知道》，作者為陳瑰鶯，以下為摘文。）將前人前事當真理，你將失去發揮的機會聽故事，人人都愛；聽太多故事，思維很

三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮？當團隊的「同溫層」太厚，一加一不一定等於二

編按：想想看，環繞在你身邊的人都跟你有相同的想法，他們會對你的觀點做出鏡射、會認同你的偏見，這該有多舒服啊。這讓我們感覺自己更聰明了。（本文摘自《叛逆者團隊》一書，作者為馬修．席德Matthew Syed，以下為摘文。）同質相吸的危險我們可以用視覺上的形式來表達多樣性科學中最基本的概念。假設圖一中的

腦力激盪法過時又沒效率！跟智商高的人開會，反而更沒創意

編按：「腦力激盪法」提供一個比較輕鬆的環境，鼓勵參與者提出想法，而不必擔心會立即遭到否決。它是有用的，其意圖是可敬的，背後部分原則是合理的，然而，當腦力激盪法變成創意思考的同義詞時，也阻礙了創意思考的發展。（本文摘自《誰說輪胎不能是方形？》，作者為愛德華．狄波諾（Edward de Bono），以下

宜蘭大學讓創意實作人才，更具實戰力

迄今舉辦24屆的「TDK 盃全國大專校院創思設計與製作競賽」是由TDK 文教基金會與教育部技職司合作，是全國規模最大的機器人設計競賽。宜蘭大學從第1屆開始、近20屆的參賽經驗，戰績輝煌，創意實作的訓練規畫，讓宜大生儲備絕佳的實戰能力。第24 屆「TDK 盃全國大專校院創思設計與製作競賽」，宜大生物機

不只人類，連「龍蝦」都有階級制度！科技企業家：支配者只需要在會議裡現身，就會讓點子出不來

編按：當一個部落，或者是一個團體面對的即便只是簡單的選擇，讓領導者來做決定、其他人只要按部就班地行動，這麼做相當合理，而且會讓速度加快、行動更加協調。（本文摘自《叛逆者團隊》一書，作者為馬修．席德Matthew Syed，以下為摘文。）心理學家和人類學家並不常同意彼此的意見，但是有一件事是他們兩方都