編按：進行教練輔導時，主管常常提出績效相關的問題，對於一些老是無法達成目標的同仁感到非常頭痛。主管說，有些人積極、自動自發，但有些人就是怎麼盯也沒用，該怎麼「處理」這些人呢？（本文摘自《馴心》一書，作者為錢慧如，以下為摘文。）
請問如果你是主管，你會如何處理呢？
1. B君已經很努力了，態度重於一切，先調降目標增強該員自信心。
2. 一直無法達標，證明能力不符合工作所需，應予以調職。
3. 請小花擔任小老師進行輔導。
4. 其他。
該給目標數字，還是「到達目標的地圖」？
進行教練輔導時，主管常常提出績效相關的問題，對於一些老是無法達成目標的同仁感到非常頭痛。主管說，有些人積極、自動自發，但有些人就是怎麼盯也沒用，該怎麼「處理」這些人呢？
我總是先向主管詢問，輔導時有沒有為該同仁訂出績效目標呢？
主管總是這樣回答：「就是年初定的目標啊。」
當我聽到這樣的回答時，我就知道問題是出在「沒有客製化目標」。
團隊中，有人是「背包客」，有人是「團客」
我們可以這樣想像，績效目標如同旅程的目的地，有些人具有獨立規劃、準備、執行的能力，他會為到達終點做好一切準備。這類人就好比背包客，世界就是他家，再遠的距離都不是問題。
但有些人就是沒有獨自前往的能力，這類人會參加旅行團，從說明會、行程手冊裡，他會知道旅途經過哪些地方、看到什麼風景、遇到什麼氣候，藉由獲取這些資訊，他知道自己該準備些什麼，然後乖乖配合領隊走完旅程。
在職場，績優人員就是背包客，表現一般的同仁是團客，而主管則如同領隊，他不只要告知目的地，同時也要提供必要的資訊、工具，引導「團客」到達目的地。
績效管理無效的原因
績效管理之所以效果不彰，其中之一的原因就在於
主管常常把「團客」與「背包客」當成同一類人，用一樣的方式進行管理。
結果不是把部屬都當成「團客」而管太多，造成「背包客」漸失熱情，就是把部屬都當成「背包客」，不理不睬、讓他們自由發揮，最後導致「團客退團」。
你也許要問，那主管都聘用背包客不就輕鬆多了嗎？問題是就業市場上沒有那麼多的背包客，這類人通常熱愛獨行的自由，不喜歡進入組織「群聚」；再者，如果組織裡都是背包客，那麼主管應該是第一個被裁撤的職位吧！
每一位部屬都是獨一無二的，由於過往經歷不同而各自練就的認知、能力、特質也會有所不同。
中國哲學管理
莊子在外篇〈秋水〉中提到：
井蛙不可以語於海者，拘於虛也，夏蟲不可以語於冰者，篤於時也，曲士不可以語於道者，束於教也。
這段話的意思是，不可跟井底之蛙談海，這是因為空間限制了牠的眼界；不可以跟夏天的蟲談論冰雪，是因為夏蟲的眼界受到時令的限制；而對於見識淺薄的人不可與他談論大道理，這是因為他們受到教育涵養的束縛。
我認為莊子這說法並非貶抑眼界薄淺的人，
他提醒我們不要站在自己的立場去評價對方、批判他人能力，而是要從他人的生命歷程去探討，為什麼他會有這樣的限制。
主管如果能夠理解這一點，就不會在井底之蛙無法理解大海是什麼樣子、夏蟲無法想像冰雪風貌的時候感到生氣，並責怪他們不夠努力，因為這些都於事無補。
主管能做的就是帶著部屬踏上拓展眼界、豐富內涵的生命旅程。
而製作「客製化目標」就是主管提供給部屬的「行程手冊」。
