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矽谷的「矽」,為何幾乎轉移到亞洲?企業革新若是起於私心,再多次組織轉型也沒用!

消費產品市場裡的「地心引力」
文 / 一流人    
2022-03-30
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矽谷的「矽」,為何幾乎轉移到亞洲?企業革新若是起於私心,再多次組織轉型也沒用!
僅為情境圖。取自pixabay
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編按:曾經市場普遍認為:任何產品,買回家之後,需要顧客動手安裝三個螺絲釘以上的,一定賣不好。但IKEA打破這個規則。成功的企業永遠不會忽視消費者的力量。(本文摘自《創新有理》一書,作者為程天縱,以下為摘文。)

用大歷史觀來看產業趨勢,除了有生命週期、常數定律之外,還有鐘擺效應的現象。要脫離產業和企業生老病死的輪迴,只有努力創造新生命,也就是所謂的「第二曲線」。

如今的矽谷的「矽」,已經幾乎轉移到亞洲

半導體晶片可以簡單分為二大類:「類比式」(analog )的和「數位式」(digital)的。在1990年代,類比式積體電路(integrated circuit ,下稱IC)產品的龍頭是亞德諾半導體公司(Analog Devices),而數位式IC產品的龍頭則是德州儀器。

首先是亞德諾開始向數位式IC領域發展,挑戰德州儀器的拳頭產品:數位訊號處理器(DSP);接著,德州儀器則由數位領域向類比式產品轉型,不但放棄了數位訊號處理器的領導地位,而且完全退出了包含基地台和手機的無線通訊市場。

同樣的情況也發生在網路世界:如今的矽谷,已經沒有「矽」(半導體公司)了。原來的半導體工廠幾乎都轉移到亞洲,集中在台灣、韓國、日本;而矽谷則完全被網路企業所占據。

這些帶動全球高科技風潮和市值的網路公司,則紛紛開始研發硬體產品;結合原來的網路優勢,企圖稱霸未來物聯網的世界。

而歐美已開發國家經過這次疫情的洗練,紛紛喊出要將半導體生產和硬體製造搬回歐美。  

從大歷史觀的高度來看,這些產業、企業、國家的變遷,豈不也都符合了分分合合、常數定律和鐘擺效應的規律?

被「私心」驅動的工作分配

所謂鐘擺現象,也會發生在工作的分配上。舉一個大家都熟悉的例子:當我在1979年加入台灣惠普的時候,白領職場上並沒有太多的科技工具可以提高辦公室效率。

為了提升業務工程師的效率,相關部門紛紛增加祕書的職位,以便減輕業務工程師的行政負擔。業務部門的祕書可以幫忙處理行程安排、訂機票旅館、報告和公文處理、聯絡客戶、安排會議、處理客訴等。

因為當時還沒有個人電腦,而且惠普的產品又多又煩,每一個產品都有不同的序號、描述、規格、價格,所以祕書們都很討厭打報價單。

這些資料每個月都會更新一次,都是由總部寄來一大包的單片微縮影片(microfiche)來取代舊的;而讀取這些微縮影片更是麻煩,必須要用特殊的讀取機(microfiche reader)將小影片放大在投影幕上。

祕書打報價單時,必須一邊看著投影片,一邊用打字機將單子打出來。除了非常傷眼力以外,也很容易出錯;一旦出錯就會牽涉到價格問題,非常麻煩。

於是祕書們紛紛表示,打報價單是勞力密集的專業工作;如果每個祕書都一直在為各自部門的業務工程師打報價單,一定沒辦法提升工作效率。

所以最好的辦法,就是將所有的報價單工作集中在1、2位助理身上;他們的工作就只是打報價單,才容易加快速度和效率,而且避免出錯。於是主管從善如流,特別招聘了專門打報價單的助理,給予「報價單助理」(quotation clerk)的職稱。

可是過了1、2年之後,這些報價單助理已經變成資深員工了;他們又開始抗議,如果只負責打報價單,就沒辦法學習其他的祕書專業、增加自己的價值。因為在公司內沒有發展前景,只好紛紛提出辭呈。

主管採納了這些意見,於是打報價單的工作又回到各部門的祕書身上。

如此分分合合,來回無數次;直到電腦系統連上網路、個人電腦在辦公室裡普及了,這些反覆改變才終於停止。

管理上的「鐘擺效應」。僅為情境圖,取自pexels圖/管理上的「鐘擺效應」。僅為情境圖,取自pexels

管理上的「鐘擺效應」通常被形容「矯枉過正」

鐘擺效應(swing)原本是心理學名詞,主要是描述「人類情緒的高低擺盪現象」;但用在管理上時,鐘擺效應經常是用來形容「矯枉過正」的現象。

以上幾個來回擺動的例子,都起源於私心或本位主義,但是都被摻雜了許多冠冕堂皇的理由。

問題是,當這種移動或改變過了頭,同樣的理由又被拿來作為改變回去的理由,於是鐘擺現象就出現了。

例如,部門祕書以「提升效率、減少錯誤」為理由,將不喜歡的工作甩給專人處理;報價單助理則以「職涯發展」為理由,以「辭職」施壓主管,造成重要的「打報價單」工作反覆分分合合。這又何嘗不是因為個人的私心,而產生了鐘擺效應呢?

消費產品市場裡的「地心引力」

從物理學的角度來看,為什麼鐘擺會反覆來回擺動?大家都知道,這是地心引力造成的現象,動能和位能的反覆改變。

在消費產品市場裡的「地心引力」,就是消費者的力量。

我在1979年初加入台灣惠普的時候,曾經上過許多行銷課程;其中讓我印象非常深刻的一段,講課老師說:「任何產品,買回家之後,需要顧客動手安裝3個螺絲釘以上的,一定賣不好。」

當時我深信不疑,因為我就是一個懶得動手的顧客;但是看到IKEA在台灣,生意好到不停地展店,這個道理很明顯不適用於今天了。

僅為情境圖。取自unsplash圖/僅為情境圖。取自unsplash

當時授課老師也說:「任何產品,需要改變消費者使用習慣的話,一定會賣不好。」  

那時我也深信不疑,因為要改變消費者的使用習慣,需要花費大量時間和金錢來教育市場和消費者,這不是一般企業能夠負擔的。

如今回頭想想,當年沒有導航我也可以開車,沒有卡拉OK我也會唱歌,沒有PowerPoint我也會演講,可是今天都不行了,證明這一條行銷的真理也是錯的。

如今,我發現這些專家講的話,其實都只是「話術」而已。

因為真正不變的,不是產品,而是消費者未被滿足的「需求」、未被解決的「痛點」、未被提供的「體驗」。 

隨著時間的改變與科技的進步,有些當時的需求、痛點、體驗都被滿足了;但是,消費者永遠都會有新的需求、痛點、體驗出現。

消費者的力量

企業內的鐘擺效應,通常會發生在產品策略、管理架構、組織分工上;其起因往往來自「新人新政」、「本位主義」、「爭權奪利」、「個人私心」,長期下來就會出現走到極端的各種問題。

此時,「走回頭路」就成了解決極端問題的最好辦法;於是歷史不斷重演,在企業內形成了鐘擺效應的現象。

許多專家認為,在背後推動鐘擺的力量就是「科技」和「產品」;這種乍聽之下彷彿有理的論調,在「長時間、慢結構」的大歷史觀檢視之下,就會被推翻。

真正推動產業變革、產品創新的力量,是消費者永遠沒有被滿足的「新需求」。

任何自認為比市場更聰明,認為顧客需要被管制、被教育,因而訂定「對顧客不友善規定」的行業,遲早會面臨消費者的反撲。

《創新有理:程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》, 程天縱著,商周出版《創新有理:程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》, 程天縱著,商周出版圖/《創新有理:程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》, 程天縱著,商周出版《創新有理:程天縱讓創新遍地開花的心法與實踐》, 程天縱著,商周出版

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