編按：曾經市場普遍認為：任何產品，買回家之後，需要顧客動手安裝三個螺絲釘以上的，一定賣不好。但IKEA打破這個規則。成功的企業永遠不會忽視消費者的力量。（本文摘自《創新有理》一書，作者為程天縱，以下為摘文。）
用大歷史觀來看產業趨勢，除了有生命週期、常數定律之外，還有鐘擺效應的現象。要脫離產業和企業生老病死的輪迴，只有努力創造新生命，也就是所謂的「第二曲線」。
如今的矽谷的「矽」，已經幾乎轉移到亞洲
半導體晶片可以簡單分為二大類：「類比式」(analog )的和「數位式」（digital）的。在1990年代，類比式積體電路（integrated circuit ，下稱IC）產品的龍頭是亞德諾半導體公司（Analog Devices），而數位式IC產品的龍頭則是德州儀器。
首先是亞德諾開始向數位式IC領域發展，挑戰德州儀器的拳頭產品：數位訊號處理器（DSP）；接著，德州儀器則由數位領域向類比式產品轉型，不但放棄了數位訊號處理器的領導地位，而且完全退出了包含基地台和手機的無線通訊市場。
同樣的情況也發生在網路世界：如今的矽谷，已經沒有「矽」（半導體公司）了。原來的半導體工廠幾乎都轉移到亞洲，集中在台灣、韓國、日本；而矽谷則完全被網路企業所占據。
這些帶動全球高科技風潮和市值的網路公司，則紛紛開始研發硬體產品；結合原來的網路優勢，企圖稱霸未來物聯網的世界。
而歐美已開發國家經過這次疫情的洗練，紛紛喊出要將半導體生產和硬體製造搬回歐美。
從大歷史觀的高度來看，這些產業、企業、國家的變遷，豈不也都符合了分分合合、常數定律和鐘擺效應的規律？
被「私心」驅動的工作分配
所謂鐘擺現象，也會發生在工作的分配上。舉一個大家都熟悉的例子：當我在1979年加入台灣惠普的時候，白領職場上並沒有太多的科技工具可以提高辦公室效率。
為了提升業務工程師的效率，相關部門紛紛增加祕書的職位，以便減輕業務工程師的行政負擔。業務部門的祕書可以幫忙處理行程安排、訂機票旅館、報告和公文處理、聯絡客戶、安排會議、處理客訴等。
因為當時還沒有個人電腦，而且惠普的產品又多又煩，每一個產品都有不同的序號、描述、規格、價格，所以祕書們都很討厭打報價單。
這些資料每個月都會更新一次，都是由總部寄來一大包的單片微縮影片（microfiche）來取代舊的；而讀取這些微縮影片更是麻煩，必須要用特殊的讀取機（microfiche reader）將小影片放大在投影幕上。
祕書打報價單時，必須一邊看著投影片，一邊用打字機將單子打出來。除了非常傷眼力以外，也很容易出錯；一旦出錯就會牽涉到價格問題，非常麻煩。
於是祕書們紛紛表示，打報價單是勞力密集的專業工作；如果每個祕書都一直在為各自部門的業務工程師打報價單，一定沒辦法提升工作效率。
所以最好的辦法，就是將所有的報價單工作集中在1、2位助理身上；他們的工作就只是打報價單，才容易加快速度和效率，而且避免出錯。於是主管從善如流，特別招聘了專門打報價單的助理，給予「報價單助理」（quotation clerk）的職稱。
可是過了1、2年之後，這些報價單助理已經變成資深員工了；他們又開始抗議，如果只負責打報價單，就沒辦法學習其他的祕書專業、增加自己的價值。因為在公司內沒有發展前景，只好紛紛提出辭呈。
主管採納了這些意見，於是打報價單的工作又回到各部門的祕書身上。
如此分分合合，來回無數次；直到電腦系統連上網路、個人電腦在辦公室裡普及了，這些反覆改變才終於停止。
管理上的「鐘擺效應」通常被形容「矯枉過正」
以上幾個來回擺動的例子，都起源於私心或本位主義，但是都被摻雜了許多冠冕堂皇的理由。
問題是，當這種移動或改變過了頭，同樣的理由又被拿來作為改變回去的理由，於是鐘擺現象就出現了。
例如，部門祕書以「提升效率、減少錯誤」為理由，將不喜歡的工作甩給專人處理；報價單助理則以「職涯發展」為理由，以「辭職」施壓主管，造成重要的「打報價單」工作反覆分分合合。這又何嘗不是因為個人的私心，而產生了鐘擺效應呢？
消費產品市場裡的「地心引力」
從物理學的角度來看，為什麼鐘擺會反覆來回擺動？大家都知道，這是地心引力造成的現象，動能和位能的反覆改變。
在消費產品市場裡的「地心引力」，就是消費者的力量。
我在1979年初加入台灣惠普的時候，曾經上過許多行銷課程；其中讓我印象非常深刻的一段，講課老師說：「任何產品，買回家之後，需要顧客動手安裝3個螺絲釘以上的，一定賣不好。」
當時我深信不疑，因為我就是一個懶得動手的顧客；但是看到IKEA在台灣，生意好到不停地展店，這個道理很明顯不適用於今天了。
當時授課老師也說：「任何產品，需要改變消費者使用習慣的話，一定會賣不好。」
那時我也深信不疑，因為要改變消費者的使用習慣，需要花費大量時間和金錢來教育市場和消費者，這不是一般企業能夠負擔的。
如今回頭想想，當年沒有導航我也可以開車，沒有卡拉OK我也會唱歌，沒有PowerPoint我也會演講，可是今天都不行了，證明這一條行銷的真理也是錯的。
如今，我發現這些專家講的話，其實都只是「話術」而已。
因為真正不變的，不是產品，而是消費者未被滿足的「需求」、未被解決的「痛點」、未被提供的「體驗」。
消費者的力量
企業內的鐘擺效應，通常會發生在產品策略、管理架構、組織分工上；其起因往往來自「新人新政」、「本位主義」、「爭權奪利」、「個人私心」，長期下來就會出現走到極端的各種問題。
此時，「走回頭路」就成了解決極端問題的最好辦法；於是歷史不斷重演，在企業內形成了鐘擺效應的現象。
許多專家認為，在背後推動鐘擺的力量就是「科技」和「產品」；這種乍聽之下彷彿有理的論調，在「長時間、慢結構」的大歷史觀檢視之下，就會被推翻。
真正推動產業變革、產品創新的力量，是消費者永遠沒有被滿足的「新需求」。
任何自認為比市場更聰明，認為顧客需要被管制、被教育，因而訂定「對顧客不友善規定」的行業，遲早會面臨消費者的反撲。
