近期在一家我們投資的公司董事會上，執行長遭到董事們猛烈的砲火抨擊，主因是公司連續9個月都沒達到去年設下的業績目標，每月的虧損還不斷放大，有幾位董事對他失去耐心，接連重口批評他的判斷、質疑他的經營能力，其中一位投資人甚至提出要撤換執行長。
事實是這家公司的表現並沒有不好，在同一個垂直領域裡面，它們是台灣成長最快、新餅市占率最高的。雖然沒有達到年初設定的目標，但相較於去年，還是有好幾倍的業績成長。而它們的電子商務商業模式，是每一個會員取得之後，需要半年的時間、積累2 張回購訂單後，才能把當初的會員取得成本賺回來。因此，隨著營收與會員基礎快速擴大，短期帳面虧損的增加是合理且可以預期的。只要繼續把商品、服務、回購行銷顧好，未來幾乎一定會轉正。
為什麼這幾位董事同僚會這麼憤怒？其實說穿了，都是期望的問題。
這9個月來， 每次董事月會時，這位CEO幾乎都是報告上個月的業績沒達標，因為某些不可預期的因素，但保證下個月一定能做到目標。放羊的小孩連續9次下來，董事們當然對他信心崩盤。
事實是去年設定的目標，根本是太過樂觀的，今年初開始執行幾個月後，就已經有感覺不太可能達成。但CEO一方面愛面子、一方面想幫團隊爭取達標獎金，所以一直不願意鬆口。不斷過度承諾、又不斷放鴿子的結果，就是造成投資人失望再失望，最後失去耐心。
那場董事會後，我私下提醒這位執行長，假如他這段期間臉皮薄一點，把董事們的期望先降下來，說不定結果會完全相反，因為公司體質其實一點都不差。他說這次真的上了一課，未來要多花心思管理股東的期待。
事實上，不只是執行長需要管理董事會的預期， 每個經理人、員工，都該向上、向下、平行，360度管理大家的期望。在變化日益迅速的現代，幾乎很少業務在執行時會與當初的計畫一模一樣，這時，期望管理就愈顯重要。要把這件事情做好，以下幾個重點提醒大家：
1.建立一致的認知：尤其是新業務、新專案，通常應該預設老闆、股東、同事都不清楚內涵，因此需要花足夠的時間解說，確認大家的認知與你是一致的。
2.永遠拉低期望：在目標設定上，無論老闆如何施壓，永遠要拉低他的期望。如果你覺得這個月業績必定可以做50~70萬，就跟他說只會有40萬；覺得5~7天可以完成，就跟他說需要8天以上；覺得10家潛在客戶有7家會簽約，就跟他說恐怕只能簽下一半。寧可讓他在預期時小失望，也不要讓他在開獎時大失望。
3.連續更新：開始執行後，要持續向大家回報進度。在智慧手機普及的現代，即時通訊、郵件、群組等管道非常暢通，要學會善用。尤其是重大專案，或是很動態、變數很多的業務，更應該時時更新狀況。最忌諱讓老闆持續期待，然後到了週會、月會、季會時，才發現結果完全不一樣，這時最容易變成一場災難。
4.永遠超標演出：拉低期望、保持溝通後，接著就是要超標演出。換言之，當初承諾40萬業績，最後就要做到60萬；說好8天完成，6天就要把它搞定；預計10家潛在客戶簽下一半，最後就要簽回7家。由於預期已經被你降低，並且在過程中持續與現實校正，雖然只是你意料中的結果，最後會因為超過老闆、股東的期待，反而讓他感覺更美好。
5.逐漸建立信任：當你不斷的拉低期望、保持溝通、超標演出，久而久之，老闆、股東、同事對你的判斷與執行，將會愈來愈信任。
而後即使過程中出現意外，他們也會知道你盡了最大努力，願意接受你建議的修正目標。一旦正向循環確立，後續大家一起工作、協調溝通，就會變得容易許多。
這就是好的期望管理帶來的美妙結果。因此，期望管理與案子本身的執行管理，其實同等重要。
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