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創新大師克里斯汀生教你發現5大創新DNA

2012-08-20
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創新大師克里斯汀生教你發現5大創新DNA
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如何為組織尋找創新人才?如何讓自己變得更創新?這些問題讓高階主管傷透腦筋,因為他們都知道,創新能力是企業成功的「祕密武器」。眼光獨到的企業家,像是蘋果公司(Apple)的賈伯斯(Steve Jobs)、亞馬遜網路書店(Amazon)的貝佐斯(Jeff Bezos)、eBay 拍賣網站的歐米迪亞(Pierre Omidyar)、寶僑公司(P&G)的賴夫利(A.G.Lafley),究竟是如何想出開創性的新構想?

為了尋找這些問題的答案,我們進行一項為期6年的研究,探究那些創新企業家,與一般主管和企業家有什麼不同。

研究發現,最創新的主管具備5 種「發現技能」:聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈。他們在這些發現行動上花費的時間,比缺乏創新績效的執行長多出50%。在探究這些發現技能如何共同運作時,我們發現,拿DNA 來比喻很有用。聯想力就像DNA 的雙股螺旋骨幹;質疑、觀察、實驗、建立人脈這4 種活動,圍繞著這個骨幹,協助培養創新構想。

發現技能1:聯想

聯想力是創新者DNA 中最重要的一環,這種能力是把看來似乎無關的問題,或是不同領域的構想成功連結起來。企業家強納森(Frans Johansson)把這種現象稱為「梅迪奇效應」(Medici Effect),因為梅迪奇家族當年找來各行各業的專家,包括雕刻家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築師,讓他們聚在一起,引發文藝復興運動,成為有史以來人類創造力最蓬勃興盛的一段時期。

要了解聯想的運作方式,必須了解大腦如何運作。在字典上,你只要翻到字母「T」的部分,就能找到「theater」(戲院)這個字。但大腦不像字典那樣儲存資訊,我們想到「戲院」時,會聯想到我們生活中的各種經驗。其中有些聯想很合邏輯,其他可能就沒有那麼明顯的關聯。我們的經驗和知識愈多元,腦部的連結就愈多。新知識會引發新聯想;有些人會因此觸發全新的點子。賈伯斯就常指出:「創意就是把事物串在一起。」

全球一些最創新的公司,都是藉著創辦人、公司主管、員工不同的聯想力,使得業務欣欣向榮。例如,歐米迪亞把3 個不相干的點連結起來後,在1996 年成立eBay:第一,1990 年代中期,他未能買到一家熱門網路公司首度公開發行的股票,因此一心想建立更有效率的市場;第二,他的未婚妻想找一個很難找到的薄荷糖糖盒;第三,當時地方分類廣告找這類東西的效果極差。同樣地,賈伯斯能不斷推出新點子,就是因為他這輩子一直在探索互不相干的新事物,像是鑽研書法、在印度教僧院學打坐、研究賓士汽車的精細作工等。

聯想就像心智的肌肉,運用質疑、觀察、實驗、建立人脈等發現技能,就能變得愈來愈強大。在我們的研究中,企業家愈常試圖了解、分類、儲存新知識,他們的腦子就愈能自然而然地不斷製造、儲存、重組那些聯想。

發現技能2:質疑

50 多年前,管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)就說過:「最重要和最困難的工作,絕對不是尋找正確答案,而是尋找正確的問題。」eBay 前執行長惠特曼(Meg Whitman) 曾與eBay、PayPal、Skype的創辦人共事,她告訴我們:「這些人都以擾亂現狀為樂。他們不能忍受一成不變,所以會花很多時間思索怎麼改變世界。他們在做腦力激盪時,喜歡問『如果我們這樣做,會發生什麼事?』」

我們訪問過的創新企業家,大多記得自己在獲得新事業靈感時,心裡正在想著什麼問題。例如,戴爾(Michael Dell)創辦戴爾公司的構想,來自於質疑電腦的價格,為什麼比所有零組件的價格高出5 倍。在思考「為什麼」的過程中,他想出一套革命性的商業模式。

如何讓問題充滿啟發性?創新企業家是這麼做的:

問「為什麼」、「為什麼不」、「如果⋯⋯會怎麼樣」。大多數經理人專注在了解,如何讓現有流程運作得更好一點(如何改善公司產品在台灣的銷售情況?);但創新企業家更有可能挑戰現有假設(如果把產品尺寸或重量減半,價值主張會有什麼改變?)。Salesforce.com 網站創辦人貝尼奧夫(Marc Benioff),看到亞馬遜和eBay 的興起,滿腦子都是疑問。他想:「我們現在明明可以透過網路使用軟體,為什麼還沿用老方法來載入和更新軟體?」這個基本問題,促成Salesforce.com 網站的誕生。

反向思考。能同時結合2 個看來對立的概念,就是一種促成創新的聯想。創新企業家喜歡唱反調,問一些相反的問題。歐米迪亞告訴我們:「我的學習流程一直是不同意別人的說法,並採取反對立場,強迫別人為他們自己的立場辯護。我記得,只要這麼做,其他

同學都會氣得跳腳。」要求自己或別人,想像一套完全不同的替代辦法,可能會產生真正原創的見解。

接受限制。現實世界的限制(像是資源分配或技術限制)限制我們的想法,而且成為一種催化劑,激發我們提出跳脫框架的思維。我們研究的一位創新主管會問這樣的問題:「如果法律禁止我們賣東西給現有客戶,明年要怎麼賺錢?」「如果尚未雇用這個人、尚

未安裝這個設備、尚未施行這個流程,情況會如何?你的做法會不會跟現在一樣?」

發現技能3:觀察

積極尋求新發現的主管,會藉由仔細觀察尋常現象,尤其是探討潛在客戶的行為,獲致不尋常的業務構想。他們在觀察人時,表現得就像人類學家和社會學家。

財捷公司(Intuit)創辦人庫克(Scott Cook)經過2 項重要的觀察後, 得出製作快捷理財軟體(Quicken)的構想。他先注意到,妻子為了追蹤夫妻倆的財務狀況,深感挫折。庫克解釋:「觀察別人的日常工作和生活,對現狀感到驚訝,往往就能產出經營的新構想。你看到某些事,並懷疑『他們為什麼那樣做,實在沒道』。」接著,他在朋友安排下,趕在蘋果莉莎電腦(Apple Lisa)上市前先睹為快。他一離開蘋果公司總部,就開車到最近的餐館,把他注意到莉莎電腦的一切寫下來。這種電腦不僅能執行理財功能,而且簡單易懂的圖像式用戶介面,設計得就像真實世界的用品(例如支票簿或分類帳表),讓一般人很容易使用。因此,庫克著手幫妻子解決問題,結果才第1 年,他的產品就奪得50%的理財軟體市場。創新者會仔細、刻意,而且不斷地注意顧客、供應商和其他公司的活動中的細微末節,以獲得用新方法行事的洞見。印度塔塔集團董事長塔塔(Ratan Tata)觀察到一家4口共乘一輛摩托車的窘狀,因此決心研發全世界售價最低廉的汽車。該公司產品開發小組反覆實驗多年後,終於在2009年,推出售價2500美元的Nano汽車。這種採用模組生產方法製造的汽車,可能會打亂印度整個汽車分銷系統。

發現技能4:實驗

積極尋求新發現的主管就像科學家一樣,會製造原型產品和展開試驗計畫,積極測試新構想,整個世界就是他們的實驗室。觀察家只會密切檢視世界,實驗家卻會製造互動經驗,並試圖激發非正統反應,看看能獲得什麼新創見。

我們訪問過的創新企業家,都參與了某種形式的積極實驗,不論是知識探討(歐米迪亞在中學時就思索過相對論)、拆組實物(貝佐斯還在學步時,就把自己的搖籃拆開來;賈伯斯則是拆掉Sony隨身聽),或是探索新環境(創辦星巴克的舒茲Howard Shultz在義大利漫遊,四處造訪咖啡館)。身為創新企業的主管,他們把實驗視為一切作為的重心。貝佐斯的網路書店獲得初步成功後,並未故步自封,反而逐漸轉變成網路折扣零售商店,出售從玩具、電視,到家用電器等各種產品。電子書閱讀器Kindle就是一項實驗,把亞馬遜從網路零售商變成創新電子裝置製造商。貝佐斯認為,實驗對創新極為重要,因此在亞馬遜把實驗制度化。他說:「我鼓勵員工走冤枉路,勇敢做實驗。如果我們能讓作業流程鬆綁,以便做各種實驗,而又能避免耗費太大,就會有更多創新。」

創新者最大的一項實驗,就是到海外生活和工作。研究顯示,住過的國家愈多,愈有可能利用這些經驗,產生創新的產品、流程或業務。例如,學生時代的賴夫利曾在法國研究歷史,之後在日本的美軍基地管理零售商店,且在日本主持寶僑的亞洲業務,最後才成為執行長。多元的國際經驗,對他擔任寶僑這個全球最創新企業的執行長,是很有幫助的。

發現技能5:建立人脈

投注時間和精力,透過形形色色人物形成的人脈網絡,尋求和測試各種構想,能使創新者獲得大不相同的觀點。一般主管利用人脈獲得資源、促銷自己或公司,或推動自己的事業,而創新企業家卻刻意接觸那些有不同構想和觀點的人,藉此擴大自己的知識範疇。他們會特意造訪不同的國家,跟各行各業的人會面。

他們也會參加那些呈現各種「構想」的會議,像是TED、世界經濟論壇會議(World Economic Forum)、亞斯平理念節(Aspen Ideas Festival)。這些活動讓世界各地的藝術家、企業家、學者、政治人士、冒險家、科學家、思想家共聚一堂,各自提出他們最新的構想、熱中的目標和工作計畫。

創辦動態研究公司(Research In Motion)的拉薩列迪斯(Michael Lazaridis)指出,觸發黑莓機的原始構想,來自1987年的一項會議,當時一名演講人說已為可口可樂設計出一種無線資料系統,會讓自動販賣機在需要補貨時,發出無線訊號。拉薩列迪斯說:「我想起有個老師說過,『不要只局限在電腦,能讓無線科技與電腦連結起來的人,才能讓世界改觀。』」

創辦CPS 技術公司的科學家鮑恩(H. Kent Bowen),在公司每間辦公室都掛上這樣的信條:「解決我們許多最困難問題所需的洞見,都來自我們本行或科學領域之外。」CPS 的科學家經由與其他領域人士的交流,解決了各種複雜的問題。

練習、練習,再練習

當創新者積極運用上述那些發現技能時,那些技能就變成他的個人特色,他也會對自己的創造力愈來愈有信心。但如果你像大部分主管一樣,覺得自己或部屬的創新力不足,該怎麼辦?

雖然對有些人來說,創新思維可能是天生的,但這種能力也可以經由練習發展出來,並進一步增強。

在需要練習的技能中,最重要的就是質疑。探究「為什麼」和「為什麼不」,有助於大幅改進其他發現技能。要磨練質疑技巧,不妨每天花個15 到30 分鐘,針對公司或產業,寫下10 個挑戰現狀的新問題。提出既造成限制、也消除限制的問題,可以幫助你從不同的角度發掘問題或機會。

要磨練觀察技巧,不妨花一整天的時間,仔細觀察

顧客想完成的「工作」。不要論斷你看到的情況,盡可

能用中立的態度來觀察。庫克建議財捷公司的觀察人

員詢問顧客:「你的體驗與預期的有何不同?」養成隨

時隨地做筆記的習慣。

要在個人和組織層面加強實驗精神,不妨刻意用測試假設的心態,面對工作和生活。參加你專長領域以外的研討會,把你感興趣的產品或作業流程加以拆解,或是閱讀一些號稱能指出新趨勢的書刊。公開宣揚「從失敗中學習」的價值,建立創新的文化。

要改善建立人脈的技能,不妨與你認識的5 個最有創意的人聯繫,請他們分享如何刺激創意思維。我們也建議定期舉行「點子午餐」,會晤一些不同部門、公司、企業或國家的新朋友,請他們說說自己的創新想法,並請他們針對你的想法提供意見。

創新的企業精神不是一種天生傾向,而是積極努力地去質疑、觀察、實驗和建立人脈。藉由了解、加強和塑造創新者的DNA,企業就能找到讓每個人發展創意火花的好辦法。

( 本文摘錄自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年12月號第40 期, 黃秀媛譯自“The Innovator’s DNA,”HBR,December 2009)

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