如何為組織尋找創新人才？如何讓自己變得更創新？這些問題讓高階主管傷透腦筋，因為他們都知道，創新能力是企業成功的「祕密武器」。眼光獨到的企業家，像是蘋果公司（Apple）的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜網路書店（Amazon）的貝佐斯（Jeff Bezos）、eBay 拍賣網站的歐米迪亞（Pierre Omidyar）、寶僑公司（P&G）的賴夫利（A.G.Lafley），究竟是如何想出開創性的新構想？
為了尋找這些問題的答案，我們進行一項為期6年的研究，探究那些創新企業家，與一般主管和企業家有什麼不同。
研究發現，最創新的主管具備5 種「發現技能」：聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈。他們在這些發現行動上花費的時間，比缺乏創新績效的執行長多出50％。在探究這些發現技能如何共同運作時，我們發現，拿DNA 來比喻很有用。聯想力就像DNA 的雙股螺旋骨幹；質疑、觀察、實驗、建立人脈這4 種活動，圍繞著這個骨幹，協助培養創新構想。
發現技能1：聯想
聯想力是創新者DNA 中最重要的一環，這種能力是把看來似乎無關的問題，或是不同領域的構想成功連結起來。企業家強納森（Frans Johansson）把這種現象稱為「梅迪奇效應」（Medici Effect），因為梅迪奇家族當年找來各行各業的專家，包括雕刻家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築師，讓他們聚在一起，引發文藝復興運動，成為有史以來人類創造力最蓬勃興盛的一段時期。
要了解聯想的運作方式，必須了解大腦如何運作。在字典上，你只要翻到字母「T」的部分，就能找到「theater」（戲院）這個字。但大腦不像字典那樣儲存資訊，我們想到「戲院」時，會聯想到我們生活中的各種經驗。其中有些聯想很合邏輯，其他可能就沒有那麼明顯的關聯。我們的經驗和知識愈多元，腦部的連結就愈多。新知識會引發新聯想；有些人會因此觸發全新的點子。賈伯斯就常指出：「創意就是把事物串在一起。」
全球一些最創新的公司，都是藉著創辦人、公司主管、員工不同的聯想力，使得業務欣欣向榮。例如，歐米迪亞把3 個不相干的點連結起來後，在1996 年成立eBay：第一，1990 年代中期，他未能買到一家熱門網路公司首度公開發行的股票，因此一心想建立更有效率的市場；第二，他的未婚妻想找一個很難找到的薄荷糖糖盒；第三，當時地方分類廣告找這類東西的效果極差。同樣地，賈伯斯能不斷推出新點子，就是因為他這輩子一直在探索互不相干的新事物，像是鑽研書法、在印度教僧院學打坐、研究賓士汽車的精細作工等。
聯想就像心智的肌肉，運用質疑、觀察、實驗、建立人脈等發現技能，就能變得愈來愈強大。在我們的研究中，企業家愈常試圖了解、分類、儲存新知識，他們的腦子就愈能自然而然地不斷製造、儲存、重組那些聯想。
發現技能2：質疑
50 多年前，管理大師杜拉克（Peter F. Drucker）就說過：「最重要和最困難的工作，絕對不是尋找正確答案，而是尋找正確的問題。」eBay 前執行長惠特曼（Meg Whitman） 曾與eBay、PayPal、Skype的創辦人共事，她告訴我們：「這些人都以擾亂現狀為樂。他們不能忍受一成不變，所以會花很多時間思索怎麼改變世界。他們在做腦力激盪時，喜歡問『如果我們這樣做，會發生什麼事？』」
我們訪問過的創新企業家，大多記得自己在獲得新事業靈感時，心裡正在想著什麼問題。例如，戴爾（Michael Dell）創辦戴爾公司的構想，來自於質疑電腦的價格，為什麼比所有零組件的價格高出5 倍。在思考「為什麼」的過程中，他想出一套革命性的商業模式。
如何讓問題充滿啟發性？創新企業家是這麼做的：
問「為什麼」、「為什麼不」、「如果⋯⋯會怎麼樣」。大多數經理人專注在了解，如何讓現有流程運作得更好一點（如何改善公司產品在台灣的銷售情況？）；但創新企業家更有可能挑戰現有假設（如果把產品尺寸或重量減半，價值主張會有什麼改變？）。Salesforce.com 網站創辦人貝尼奧夫（Marc Benioff），看到亞馬遜和eBay 的興起，滿腦子都是疑問。他想：「我們現在明明可以透過網路使用軟體，為什麼還沿用老方法來載入和更新軟體？」這個基本問題，促成Salesforce.com 網站的誕生。
反向思考。能同時結合2 個看來對立的概念，就是一種促成創新的聯想。創新企業家喜歡唱反調，問一些相反的問題。歐米迪亞告訴我們：「我的學習流程一直是不同意別人的說法，並採取反對立場，強迫別人為他們自己的立場辯護。我記得，只要這麼做，其他
同學都會氣得跳腳。」要求自己或別人，想像一套完全不同的替代辦法，可能會產生真正原創的見解。
接受限制。現實世界的限制（像是資源分配或技術限制）限制我們的想法，而且成為一種催化劑，激發我們提出跳脫框架的思維。我們研究的一位創新主管會問這樣的問題：「如果法律禁止我們賣東西給現有客戶，明年要怎麼賺錢？」「如果尚未雇用這個人、尚
未安裝這個設備、尚未施行這個流程，情況會如何？你的做法會不會跟現在一樣？」
發現技能3：觀察
積極尋求新發現的主管，會藉由仔細觀察尋常現象，尤其是探討潛在客戶的行為，獲致不尋常的業務構想。他們在觀察人時，表現得就像人類學家和社會學家。
財捷公司（Intuit）創辦人庫克（Scott Cook）經過2 項重要的觀察後， 得出製作快捷理財軟體（Quicken）的構想。他先注意到，妻子為了追蹤夫妻倆的財務狀況，深感挫折。庫克解釋：「觀察別人的日常工作和生活，對現狀感到驚訝，往往就能產出經營的新構想。你看到某些事，並懷疑『他們為什麼那樣做，實在沒道』。」接著，他在朋友安排下，趕在蘋果莉莎電腦（Apple Lisa）上市前先睹為快。他一離開蘋果公司總部，就開車到最近的餐館，把他注意到莉莎電腦的一切寫下來。這種電腦不僅能執行理財功能，而且簡單易懂的圖像式用戶介面，設計得就像真實世界的用品（例如支票簿或分類帳表），讓一般人很容易使用。因此，庫克著手幫妻子解決問題，結果才第1 年，他的產品就奪得50％的理財軟體市場。創新者會仔細、刻意，而且不斷地注意顧客、供應商和其他公司的活動中的細微末節，以獲得用新方法行事的洞見。印度塔塔集團董事長塔塔（Ratan Tata）觀察到一家4口共乘一輛摩托車的窘狀，因此決心研發全世界售價最低廉的汽車。該公司產品開發小組反覆實驗多年後，終於在2009年，推出售價2500美元的Nano汽車。這種採用模組生產方法製造的汽車，可能會打亂印度整個汽車分銷系統。
發現技能4：實驗
積極尋求新發現的主管就像科學家一樣，會製造原型產品和展開試驗計畫，積極測試新構想，整個世界就是他們的實驗室。觀察家只會密切檢視世界，實驗家卻會製造互動經驗，並試圖激發非正統反應，看看能獲得什麼新創見。
我們訪問過的創新企業家，都參與了某種形式的積極實驗，不論是知識探討（歐米迪亞在中學時就思索過相對論）、拆組實物（貝佐斯還在學步時，就把自己的搖籃拆開來；賈伯斯則是拆掉Sony隨身聽），或是探索新環境（創辦星巴克的舒茲Howard Shultz在義大利漫遊，四處造訪咖啡館）。身為創新企業的主管，他們把實驗視為一切作為的重心。貝佐斯的網路書店獲得初步成功後，並未故步自封，反而逐漸轉變成網路折扣零售商店，出售從玩具、電視，到家用電器等各種產品。電子書閱讀器Kindle就是一項實驗，把亞馬遜從網路零售商變成創新電子裝置製造商。貝佐斯認為，實驗對創新極為重要，因此在亞馬遜把實驗制度化。他說：「我鼓勵員工走冤枉路，勇敢做實驗。如果我們能讓作業流程鬆綁，以便做各種實驗，而又能避免耗費太大，就會有更多創新。」
創新者最大的一項實驗，就是到海外生活和工作。研究顯示，住過的國家愈多，愈有可能利用這些經驗，產生創新的產品、流程或業務。例如，學生時代的賴夫利曾在法國研究歷史，之後在日本的美軍基地管理零售商店，且在日本主持寶僑的亞洲業務，最後才成為執行長。多元的國際經驗，對他擔任寶僑這個全球最創新企業的執行長，是很有幫助的。
發現技能5：建立人脈
投注時間和精力，透過形形色色人物形成的人脈網絡，尋求和測試各種構想，能使創新者獲得大不相同的觀點。一般主管利用人脈獲得資源、促銷自己或公司，或推動自己的事業，而創新企業家卻刻意接觸那些有不同構想和觀點的人，藉此擴大自己的知識範疇。他們會特意造訪不同的國家，跟各行各業的人會面。
他們也會參加那些呈現各種「構想」的會議，像是TED、世界經濟論壇會議（World Economic Forum）、亞斯平理念節（Aspen Ideas Festival）。這些活動讓世界各地的藝術家、企業家、學者、政治人士、冒險家、科學家、思想家共聚一堂，各自提出他們最新的構想、熱中的目標和工作計畫。
創辦動態研究公司（Research In Motion）的拉薩列迪斯（Michael Lazaridis）指出，觸發黑莓機的原始構想，來自1987年的一項會議，當時一名演講人說已為可口可樂設計出一種無線資料系統，會讓自動販賣機在需要補貨時，發出無線訊號。拉薩列迪斯說：「我想起有個老師說過，『不要只局限在電腦，能讓無線科技與電腦連結起來的人，才能讓世界改觀。』」
創辦CPS 技術公司的科學家鮑恩（H. Kent Bowen），在公司每間辦公室都掛上這樣的信條：「解決我們許多最困難問題所需的洞見，都來自我們本行或科學領域之外。」CPS 的科學家經由與其他領域人士的交流，解決了各種複雜的問題。
練習、練習，再練習
當創新者積極運用上述那些發現技能時，那些技能就變成他的個人特色，他也會對自己的創造力愈來愈有信心。但如果你像大部分主管一樣，覺得自己或部屬的創新力不足，該怎麼辦？
雖然對有些人來說，創新思維可能是天生的，但這種能力也可以經由練習發展出來，並進一步增強。
在需要練習的技能中，最重要的就是質疑。探究「為什麼」和「為什麼不」，有助於大幅改進其他發現技能。要磨練質疑技巧，不妨每天花個15 到30 分鐘，針對公司或產業，寫下10 個挑戰現狀的新問題。提出既造成限制、也消除限制的問題，可以幫助你從不同的角度發掘問題或機會。
要磨練觀察技巧，不妨花一整天的時間，仔細觀察
顧客想完成的「工作」。不要論斷你看到的情況，盡可
能用中立的態度來觀察。庫克建議財捷公司的觀察人
員詢問顧客：「你的體驗與預期的有何不同？」養成隨
時隨地做筆記的習慣。
要在個人和組織層面加強實驗精神，不妨刻意用測試假設的心態，面對工作和生活。參加你專長領域以外的研討會，把你感興趣的產品或作業流程加以拆解，或是閱讀一些號稱能指出新趨勢的書刊。公開宣揚「從失敗中學習」的價值，建立創新的文化。
要改善建立人脈的技能，不妨與你認識的5 個最有創意的人聯繫，請他們分享如何刺激創意思維。我們也建議定期舉行「點子午餐」，會晤一些不同部門、公司、企業或國家的新朋友，請他們說說自己的創新想法，並請他們針對你的想法提供意見。
創新的企業精神不是一種天生傾向，而是積極努力地去質疑、觀察、實驗和建立人脈。藉由了解、加強和塑造創新者的DNA，企業就能找到讓每個人發展創意火花的好辦法。
（ 本文摘錄自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年12月號第40 期， 黃秀媛譯自“The Innovator’s DNA,”HBR,December 2009）
