阿里巴巴中供鐵軍 就是強在這裡

文 / 一流人      2018-04-20
阿里巴巴中供鐵軍 就是強在這裡


體系的力量

鐵軍不僅給外部輸出了大量企業領導者,在阿里巴巴集團內部,也有很多管理者是從中供走出去,或曾經在中供工作過的。包括阿里巴巴創始十八羅漢中的彭蕾、戴珊,以及阿里巴巴集團首席人才官、菜鳥網路董事長童文紅。

中供出來的人為什麼「行」? 重要的是管理體系對人的培養。

表哥余涌曾經講過一個故事,來形容中供的不同:地上有一攤水,一般的企業處理方式就是擦掉,或者做得好一點,找出來是誰造成這攤水,罵一頓或者處罰一下,也就解決了。如果是在日本企業的管理體系裡面,就需要找出原因是什麼,什麼樣的制度、流程會導致這樣的原因,怎麼補救,確保以後這攤水不會在同一個位置出現。

但中供的管理,就是最後找出這個人,陪他聊,聊完之後,發現他原來工作很認真,現在魂不守舍的,原來是因為這段時間家裡婆媳關係不好……然後主管就會跟你聊怎麼處理婆媳關係,回頭鼓勵你一下,家裡事處理好,上班的時候提起精神……這樣的處理方法,和其他企業完全不一樣。

中供對人的管理可能太婆婆媽媽,但這就是程維所說的中供「對人的琢磨」,管理者會從一攤水看到最後的婆媳關係。個人對主管的信任感,對組織的黏性、安全感,可能都來自這種小事情。

對團隊執行力的打造,也是中供人「搶手」的原因。多年直銷團隊的線下深耕,使中供團隊的人對線下營運與互聯網結合的工作場景極為熟悉。一旦讓中供的人進入地推領域,很快就可以複製出一個有鐵軍氣息的團隊,干嘉偉在美團、呂廣渝在大眾點評、馮全林在易到用車……都複製過類似的團隊。

這顯示了管理體系的力量。體系本質上就是一整套完整的方法論。

二○○九年在江西南昌入職中供的胡偉,從一線銷售員做到全省王牌銷售員,離開阿里巴巴先後幾次創業。幾次創業歷程,胡偉感受最深的是,中供組織對個人的性格塑造和價值觀培育,對「目標性、血性、執行力」的激發,對創業者而言有難以替代的價值和改變。

二○一六年,面對經濟大環境的趨冷以及產業格局的變化,O2O戰役已經進入「下半場」。有些風雲人物,如今還在第一線戰鬥,比如程維、呂廣渝、馮全林。但也有些開始淡出一線的戰鬥,比如原美團COO干嘉偉,他在多次職務變動後,任美團「互聯網+大學」首任校長。先後擔任趕集網和瓜子二手車網COO的陳國環,也在二○一六年十一月確認離開瓜子二手車網,轉向投資行業。

無論被動抑或主動,他們暫時離開了聚光燈的中心。

必須承認,鐵軍文化與O2O行業有著極強的適配性。但同樣不可否認,鐵軍文化與其他企業的文化土壤並不一定能恰好吻合。就這一點上,鐵軍文化與蘋果的體系有些接近,對外有點封閉,對內高度開放。

二○○七年進入中供銷售業績前三名的蘇斌,現在是寧波格麗思電器有限公司總經理。他也是為數不多的從中供離開後,轉向實體經濟的金牌銷售員。據他觀查,大部分挖到鐵軍人的公司,夠聰明的話,會把原來部門的人一鍋端走,重起爐灶。在鐵軍,好的標準是做到極致,但實際上,很多人不知道這種極致表現的後面是價值觀體系和高壓線。所以出去的人一定會拉四、五個人一起出去,甚至內部區域經理換區域,也會帶一兩個人一起走。

更多的人從鐵軍出去,選擇了不同的發展路徑。整體來看,中供的管理者離開後,選擇做投資人的居多,但成功率則遠遠比不上在O2O行業發展的人。投資滴滴出行的王剛當然是個成功者,其他受中供文化薰陶的出走者,卻未必都能做到這樣。

做投資需要想像力,需要綜合考量,而中供文化更擅長的是「簡單的事情重複做」,在一個單向上把事情做到極致。

另外,傳統的中供鐵軍文化很看重執行力,而不那麼強調自主思考。一旦決策層做了決定,即便前面是水坑,也要堅定不移的走過去。對於一個銷售員團隊來說,這是難得的優點,但在投資的角度,這種特質則不一定是最好的。程維之所以在滴滴的文化特質中特別加了一條「獨立思考」,用意也在於此。

劉自成覺得,鐵軍出來的人容易走兩個極端,「一種是保留鐵軍的精神,去掉皮,那會很厲害,不是照本宣科,會在新公司原有的基礎上生長出很多新東西。一種極端是照搬不變,不變就會死,失敗後,覺得鐵軍這一套不行,丟了皮,也丟了魂,連價值觀都不要了,這樣的也不在少數,只是他們不一定知道。」

曾經擔任過中供中西部大區副總經理的周鵬(註一)直言,很多中供出來的人學習力不夠,社交性不強。在阿里時,全是阿里的人,離開阿里,社交圈也全是阿里離職的人。這樣的好處是很容易聚合、抱團,壞處則是難以突破。

註一:周鵬—二○○四年加入阿里巴巴,曾擔任多個區域的區域經理、大區副總經理,現自己創業。

本文節錄自:《阿里鐵軍:地表最強互聯網銷售部隊精實鑄鍛法》一書,宋金波、韓福東、鄭育容著,商業周刊出版。

圖片來源:alibabagroup.com

關鍵字: 兩岸財經科技傳產職場生涯閱讀

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