體系的力量
鐵軍不僅給外部輸出了大量企業領導者，在阿里巴巴集團內部，也有很多管理者是從中供走出去，或曾經在中供工作過的。包括阿里巴巴創始十八羅漢中的彭蕾、戴珊，以及阿里巴巴集團首席人才官、菜鳥網路董事長童文紅。
中供出來的人為什麼「行」？ 重要的是管理體系對人的培養。
表哥余涌曾經講過一個故事，來形容中供的不同：地上有一攤水，一般的企業處理方式就是擦掉，或者做得好一點，找出來是誰造成這攤水，罵一頓或者處罰一下，也就解決了。如果是在日本企業的管理體系裡面，就需要找出原因是什麼，什麼樣的制度、流程會導致這樣的原因，怎麼補救，確保以後這攤水不會在同一個位置出現。
但中供的管理，就是最後找出這個人，陪他聊，聊完之後，發現他原來工作很認真，現在魂不守舍的，原來是因為這段時間家裡婆媳關係不好……然後主管就會跟你聊怎麼處理婆媳關係，回頭鼓勵你一下，家裡事處理好，上班的時候提起精神……這樣的處理方法，和其他企業完全不一樣。
中供對人的管理可能太婆婆媽媽，但這就是程維所說的中供「對人的琢磨」，管理者會從一攤水看到最後的婆媳關係。個人對主管的信任感，對組織的黏性、安全感，可能都來自這種小事情。
對團隊執行力的打造，也是中供人「搶手」的原因。多年直銷團隊的線下深耕，使中供團隊的人對線下營運與互聯網結合的工作場景極為熟悉。一旦讓中供的人進入地推領域，很快就可以複製出一個有鐵軍氣息的團隊，干嘉偉在美團、呂廣渝在大眾點評、馮全林在易到用車……都複製過類似的團隊。
這顯示了管理體系的力量。體系本質上就是一整套完整的方法論。
二○○九年在江西南昌入職中供的胡偉，從一線銷售員做到全省王牌銷售員，離開阿里巴巴先後幾次創業。幾次創業歷程，胡偉感受最深的是，中供組織對個人的性格塑造和價值觀培育，對「目標性、血性、執行力」的激發，對創業者而言有難以替代的價值和改變。
二○一六年，面對經濟大環境的趨冷以及產業格局的變化，Ｏ２Ｏ戰役已經進入「下半場」。有些風雲人物，如今還在第一線戰鬥，比如程維、呂廣渝、馮全林。但也有些開始淡出一線的戰鬥，比如原美團ＣＯＯ干嘉偉，他在多次職務變動後，任美團「互聯網＋大學」首任校長。先後擔任趕集網和瓜子二手車網ＣＯＯ的陳國環，也在二○一六年十一月確認離開瓜子二手車網，轉向投資行業。
無論被動抑或主動，他們暫時離開了聚光燈的中心。
必須承認，鐵軍文化與Ｏ２Ｏ行業有著極強的適配性。但同樣不可否認，鐵軍文化與其他企業的文化土壤並不一定能恰好吻合。就這一點上，鐵軍文化與蘋果的體系有些接近，對外有點封閉，對內高度開放。
二○○七年進入中供銷售業績前三名的蘇斌，現在是寧波格麗思電器有限公司總經理。他也是為數不多的從中供離開後，轉向實體經濟的金牌銷售員。據他觀查，大部分挖到鐵軍人的公司，夠聰明的話，會把原來部門的人一鍋端走，重起爐灶。在鐵軍，好的標準是做到極致，但實際上，很多人不知道這種極致表現的後面是價值觀體系和高壓線。所以出去的人一定會拉四、五個人一起出去，甚至內部區域經理換區域，也會帶一兩個人一起走。
更多的人從鐵軍出去，選擇了不同的發展路徑。整體來看，中供的管理者離開後，選擇做投資人的居多，但成功率則遠遠比不上在Ｏ２Ｏ行業發展的人。投資滴滴出行的王剛當然是個成功者，其他受中供文化薰陶的出走者，卻未必都能做到這樣。
做投資需要想像力，需要綜合考量，而中供文化更擅長的是「簡單的事情重複做」，在一個單向上把事情做到極致。
另外，傳統的中供鐵軍文化很看重執行力，而不那麼強調自主思考。一旦決策層做了決定，即便前面是水坑，也要堅定不移的走過去。對於一個銷售員團隊來說，這是難得的優點，但在投資的角度，這種特質則不一定是最好的。程維之所以在滴滴的文化特質中特別加了一條「獨立思考」，用意也在於此。
劉自成覺得，鐵軍出來的人容易走兩個極端，「一種是保留鐵軍的精神，去掉皮，那會很厲害，不是照本宣科，會在新公司原有的基礎上生長出很多新東西。一種極端是照搬不變，不變就會死，失敗後，覺得鐵軍這一套不行，丟了皮，也丟了魂，連價值觀都不要了，這樣的也不在少數，只是他們不一定知道。」
曾經擔任過中供中西部大區副總經理的周鵬（註一）直言，很多中供出來的人學習力不夠，社交性不強。在阿里時，全是阿里的人，離開阿里，社交圈也全是阿里離職的人。這樣的好處是很容易聚合、抱團，壞處則是難以突破。
註一：周鵬—二○○四年加入阿里巴巴，曾擔任多個區域的區域經理、大區副總經理，現自己創業。
本文節錄自：《阿里鐵軍：地表最強互聯網銷售部隊精實鑄鍛法》一書，宋金波、韓福東、鄭育容著，商業周刊出版。
圖片來源：alibabagroup.com
