一聲槌下，廣播頻道開放，中廣忍痛割出新聞網八個頻道，加上有線電視、第四台、衛星節目對廣播業的衝擊；上任半年餘的中廣總經理李祖源，心境宛如走在歷史鋼索上。
「急得不得了，」指指頭上幾綹白髮，李祖源立意將中廣從「虛胖的巨人」，帶向「結實的巨人」。
早年出身新聞界的李祖源(曾擔任中華日報軍事、外交記者五年)，從海工會調至文工會時，知遇於宋楚瑜，先擔任國民黨中央黨部秘書處副主任，後出任中央社副社長。
放下身段做生意
他在廣播業的變天期奉命接手中廣，一般認為與其務實、穩健作風有關。中廣在走過前任總經理唐盼盼的強烈個人色彩後，他的務實、穩健，正可幫助中廣調整體質。
長久以來，外界一直將中廣定位為黨營機構，但李祖源強調「中廣是企業體，不是機關」，一定要「放下身段做生意」。
為了挽回頻道開放後廣告客戶的流失，他成立「大世界公關顧問公司」，百分之九十由員工集資認股，視營運分紅，試圖打破過去齊頭式的年終獎金制。
過去，中廣的所有廣告均由代理商按月承包出去，既沒有業務員也不知客戶在那裡，現在人人都有義務拓展業務，連六秒鐘的對時抽播廣告都接收；旗下的「萬世傳播」拍廣告、出租攝影棚、開播音訓練班、招攬新生意，也拓展新投資管道。
過去，四、五十萬元收入，沒人在意，現在，「我們是錙銖必較，」一位中廣組長指出。
但是，光做生意還不行，李祖源特別強調適才適所和人力的充分運用。中廣「能者多勞」現象由來已久，他上任後，分批與各階層員工餐敘，對員工所提各項問題毫不敷衍。一位員工就頗窩心地說，「他知道誰是真正在做事」。
他希望人人都有工作做，把會計室改為財務部，功能由純收帳提升為如何開源節流即為一例。而原為陽春差事的研考部門，也在他的理念下動了起來，重新檢討六十餘種內規，該廢則廢，該立則立，一切依法行事。
「中廣走企業體，一定要制度化，」李祖源強調。他未帶任何人馬上任，機要由內部推荐，還推卻不少長官的人情攻勢。但對於實在無法解決的閒置人力，儘管重視人力調配，他都又有「大家都要養家活口」的人溺己溺襟懷。
兩帖藥
新聞部電腦化及更新設備，是他為中廣下的另兩帖藥。「一定要趕上時代潮流」，中廣新聞部電腦化推行已久，但一直無法全面做到，李祖源拿出他在中央社時對記者「不會打字就開除」的嚴格作風，要求十月底全面電腦化；私下裡，滿懷憂患意識的他，則期望八月就能實施。
李祖源重視奠基工作，上任三個月內，即風塵僕僕地跑遍了全省九個地方分台、二十八個轉播站，也計畫和工程人員實地到廣播器材展考察。因此，中廣工程部門大小問題已在他胸中形成一本帳，更新設備勢在必行，「中廣不能默守成規，」他說。
強調「企業化、制度化」經營，李祖源講求分層負責和榮譽感。他督促由副組長級以上員工成立「節目評鑑委員會」，每人認養兩個節目，定期做報告。他充分授權給地方分台，提高節目自製率以因應頻道開放後的競爭，相對地，則須承擔業績壓力。在他看來，「業績不好就談ㄓW影響力」。
如果把六十年代三家電視台相繼成立，譬喻為對廣播的「一次媒體革命」，對李祖源來說，中廣正遭逢二次媒體革命。「時間壓力很大」，但他始終不改新聞人本色，念茲在茲廣播的影響力和中廣的社會責任－－不挑撥省籍、不譁眾取寵、不傳播未經證實消息，並積極籌畫將於九月間召開的國際華語廣播研習會，以免讓中共奪得先機。
沒有眩目耀眼的大動作，有的是未雨綢繆的憂患意識，李祖源要和中廣一起「站穩腳步，重新出發」。
