第十五章 掌控台元紡織
民國四十年秋天，吳舜文和嚴慶齡創辦台元紡織廠，播撒下在台興業的第一顆種子。因客觀環境與主觀條件配合得宜，「台元」成立十年後便頭角崢嶸，執業界牛耳。
「台元」獨領台灣紡織業風騷長達二十年之久，八０年代以降，紡織業遭逢世界性不景氣，由於「台元」未及適時多角化經營，在業界中不再享有絕對優勢，而台元紡織四十年來的興衰成敗和吳舜文參與與否，有著顯明而直接的關聯。
當「台元」裝機器、建廠房的籌設階段，吳舜文尚在美留學。原本負責上海泰利機械廠運作的支達銓，經嚴慶齡授命，成為首任台灣經理。他帶來六個出自泰利和大隆廠的班底，機器運抵荒涼的竹北後，這批種子隊伍就捲起衣袖，開始買磚築牆圍廠地；他們在一間炒茶葉工廠的簡陋閣樓上棲身，直到營造廠搭好工寮，才搬進新起的工房裡。
「台元」用以奠基的一萬零三百六十八紡錠，全為「泰利」的精紡機所製造，是當時台灣紡織業中，唯一使用國產紗錠的廠家。
然而，要把已拆裝的各式零件，重新拼成一部完整的機器，實非易事；建廠團隊特地從香港調來七名泰利廠技術工，才總算恢復了精紡機的原貌，使「台元」在創辦一年後，即能順利開工生產。
那時，由大陸撤退來台的紡織廠尚有五家，其中經營「申一」的王雲程來自上海(紡織界大亨榮家的女婿)，規模為一萬紡錠；經營「大秦」的石鳳翔從湖南、湖北遷來兩萬紡錠，另外兩家則為銀行背景，「雍興」屬中國銀行，由呂鳳章負責經營；「台北」屬交通銀行，總經理為趙耀東。公營的中國紡織公司，計有一萬兩千紡錠的資產。
受「代紡代織」之惠
大陸紡織業者雖攜進大量生產設備，台灣的投資環境即乏善可陳。
民國四十年初，台灣經濟在人口激增、軍費浩繁，但缺乏物資，遍地荒蕪的情況下，面臨國際收支惡化、通貨膨脹等空前難題；幸得「美援」的甘霖，及時化解困境。紡織工業也賴政府各種獎勵優惠措施協助，得到一塊悠遊發展的沃土。
魄力十足的尹仲容在擔任台灣區生產事業管理委員會副主任委員暨中央信託局局長期間，為建立本省的紡織工業，實際推動增產，不顧「官商勾結，圖利大陸資本」的譏評，毅然管制棉紗進口，對紡織業者執行「代紡代織」的政策，
「代紡代織」意指，由政府提供紡織業周轉資金，並把美援棉花交給各廠加工，業者僅只代為紡紗織布，便可收取工繳費，完全不需顧慮原料、周轉金及市場出路。
由於工繳費十分優厚，而製造過程中容許損耗的數量也相當寬鬆，這個政策除解決如燃眉之急的國民衣著問題外，亦扶植了台灣的紡織工業自力更生、替代進口。
台元紡織因蒙「代紡代織」雨露均霑，輕易度過草創期的艱辛，他們以「新樂園」為品牌生產棉紗、棉布，全力趕交政府訂單。
「新樂園」質地殊佳，很快就在業界中走紅。「台元」工人一天工作十二個小時，在夏季攝氏四十二度的高溫下，仍得拚命趕工生產；體力不支的女工經常昏倒，廠方只好派卡車到新竹市買大冰塊回來降溫，但紗房裏仍見工人揮汗如雨，每次抹汗，總會同時揩下面頰黏著的棉花。
以台元支援裕隆
「台元」經過「代紡代織」時期的養精蓄銳，再加上嚴慶齡又由香港轉進一萬紡錠，生產的規模和品質都日漸奠定扎實基礎。在員工眼裡「外貌美、學養佳」的董事長吳舜文，坐鎮台北市信陽街總公司的辦公室之餘，每隔一兩個月，總會到竹北廠為工人加油打氣。
而紡織業者在政府大力支助下，此時也無一不厚積實力，準備擴充；唯有「台元」為培育新生的兄弟產業－－裕隆汽車製造公司成長，開始把囊中盈餘往外掏空。
嚴慶齡的根本大志在於創辦汽車工業。民國四十二年，「裕隆」在先天不足－－既缺人才又乏資本的惡劣環境中誕生，直至六年後其所製造的首批卡車出廠，方有營收。這六年問「裕隆」所投注的資金，幾乎全賴台元紡織支援；「台元」為此緊咬牙關，不再添購任何新的機器設備。
嚴慶齡既創辦了「裕隆」，管理「台元」的時間相形縮短；吳舜文對紡織事業的參與，也就一天天增加起來。
早期，「台元」與「裕隆」的總公司同在一處。吳舜文和嚴慶齡合用一間辦公室，兩人面對面坐；如有竹北工廠的經理來做生產報告，夫婦倆總是一起接見、共商對策。平時竹北廠則每天用一封號信（書面報告），盡書生產報表及請示事項呈吳舜文批閱。透過這樣的溝通，諸多重大決策於焉產生。
首創三班制工作
吳舜文主導「台元」後所做的第一個重大決策，是民國四十九年台元在業界中率先實行「三班工作制」，這項決策連帶掀起一場企業界工作時間的大革命。
五０年代的「代紡代織」政策，使台灣紡織業者無虞競爭、員工工作平穩，業界普遍洋溢著安樂順利的氣氛。深謀遠慮的吳舜文體察到：順境終有盡頭，業者遲早要向國際市場進軍，進軍的條件則非更新設備、提高生產效率、改良產品品質不可，而達成道些條件在在需要員工齊心協力；於是在進軍國際前的武裝階段，大膽嘗試了這種台灣工業界史無前例的福利措施－－實行八小時三班工作制。
吳舜文所以有三班制的工作觀，源自童年時期的耳濡目染。她的二叔吳鏡儀(九二年首批訪台大陸科學家吳階平之父)，早年應聘到天津辦寶成紡織廠，每次回常州老家，總會和冗長吳鏡淵談述自己的工作狀況。天真無邪的吳舜文圍繞在他們身邊，腦子裏便深刻印下這樣的一段話：「我在工廠推動三班制。紡織廠的工人多，實施三班制可以提高機器的利用率……。」
紡織業在台灣發展的背景，和大陸自不相同，那時台灣業者因業務來源穩定，並不重視品管，只一味追求產量。一般紡織廠的作業員一天分兩班，每班工作十小時，如需趕貨，往往要再加上兩小時班，然而人的體力有限，超時工作必然影響效率；吳舜文看到紡織工人把一天中一半的時間消耗在溫度高、音聲噪、空氣雜的廠房裡，下決心要以縮短工時來改善他們的生活，同時提升工作效率。
實施三班制的立意雖美，推行過程中仍遭阻力。有些工人情願超時工作以賺取加班費。當時政府尚未制定勞基法，工時不受法令限制，吳舜文為徹底推動這個革命性的制度，在瞭解工人的心思後，豪氣干雲地宣告，往後工人不必加班，工資仍以加班應得合併發給。
工廠分三班工作，須多雇用三分之一的人員，利潤當然減少，但吳舜文認為，兩班制對健康造成的影響，實非金錢足以衡量。她大魄力的決定讓員工減少工作時間，而仍保有原來收入，員工遂欣然接受了新的制度。
在台元工廠服務三十七年的作業員工瑞妹，回憶那時的心情說：「我相當景仰董事長以一介女性之身，竟能如此大刀闊斧；原先我每天除了睡眠時間外，幾乎都在廠裡工作；實施三班制後，總算有空閒跟家人相處了，我感覺心滿意足。」
當時有多名「台元」高級職員，因公司每月要增加三分之一的支出，對三班制大表反對。然而經過一段時間事實終於證明，這種制度即使對事業主而言，也是有利無害的。
三班制帶來的新氣象是，「台元」的工作效率與技術水準大幅提高；平均工時雖縮短，產量反而增加；員工的工作士氣更為昂揚、公司年終結算，利潤不減反增，不僅績效卓著，工人的健康狀況也明顯改善；醫務室的就診病人急遽下降，廠方擔負的醫療費用隨之降低。
三班制的優越性逐一展現，在「台元」開創風氣一年多後，同業開始跟進。這種新觀念、新作風、新制度的建立，對我國工業的起步和經濟發展，顯然發揮了決定性的影響。
以關心工人保證品質
由於吳舜文關切勞工生活，致力推動勞工政策，民國五十一年勞動節，榮獲內政部長頒贈「光榮事業主」獎。而這項嘉惠勞工的德政除使「台元」脫胎換骨，贏得相對競爭優勢之外，更鮮明揭築了她的經營理念。
吳舜文治理企業的格言是：工人肯關心公司的前途，雇主肯照顧員工的需要，就是公司成功的最佳保證。她瞭解「關心工人就是保證品質」，不但處處加強員工福利，並要求管理階層「帶頭想到員工的需求，不要等別的工廠都做了才做」。
一次，鄰近的紡織廠在「台元」門口張貼「高薪徵求熟練女工」的大紅紙條，挖角的手法充滿誘惑性。吳舜文認為，薪水固然是鞏固員工向心力的重要因素，卻非「唯一」與「全部」。眼見台元廠八成以上是年輕的單身女作業員，她建議公司運用高額的福利基金，一方面安排交通車，解決女工的交通與安全問題，另一方面蓋一幢配有中央空調的宿舍，協助她們脫離擠迫的居住環境。
新廈落成，悅目怡神。女工宿舍六人一間房，每樓均設交誼大廳，內置名貴的電視一台(民國五０年間，少有民家買得起電視)；各樓層壁面漆上粉紅、淡藍等不同的清雅色彩，「我在鄉下從沒有見過冷氣，」來自苗栗三灣的作業員李玉雲滿意地說：「住冷氣宿舍睡得格外舒服。」
冷氣宿舍之外，「台元」的員工餐廳更率先購進大型冷凍庫貯藏生鮮魚肉，確保大家食的安全。而這台所費不貲的冰庫，竟是吳舜文訪美時親自採購回來的。這種細膩溫馨的關懷，不僅造就了「台元」的大家庭氣氛，更強化了員工的向心力。
在「台元」的大家庭裡，身為大家長的吳舜文照顧員工的食衣住行，也關切大家的「育」與「樂」。
她在廠內興設籃球場、排球場、圖書館、美容院和電影放映室，又安排初中學歷的工人利用工餘續讀高中，並提供免費的在職訓練，鼓勵員工追求進步。
這樣的經營理念廣泛得到員工的認同。一位台元廠房的主管曾經告訴同業：「我們的工人覺得，待公司好就是待自己好。」
不斷引進新銳機器
六０年代，台元紡織經過制度與福利的改革，恍若脫胎換骨。「台元」的規模不斷擴展，由於領先開拓了澳洲、英國和美國市場，業績快速起飛。民國五十八年「台元」的外銷業績首度超過一千萬美元，居業界之冠，從此並蟬聯「外銷績優獎」長達十二年之久。「台元」的成長，顯而易見植基於得力的軟體設備－－優異而穩定的人力。
工欲善其事，必先利其器。吳舜文和嚴慶齡擁有「台元」的絕大股權，但從未分紅納利，把公司的盈餘攬入私囊；在吳舜文的主導下，「台元」不是提撥盈餘改善員工福利，就是不斷汰舊換新機器設備或做垂直購併，以一流的硬體掌握紡織業的競爭優勢。
吳舜文的觀念新銳而富遠見。民國四十餘年她就警覺到，「台灣想做外銷，產品一定要好；唯有引進最新的機器，才能保證品質殊勝。」
那時製造紡織機的英國著名廠家PLATT正巧來台招攬生意，吳舜文和他們相談後才知道，公公嚴裕棠在上海的工廠就是使用PLATT的機器。嚴家信譽良好，PLATT又急於打開台灣方興未艾的市場，他們對吳舜文主動提供了絕佳的採購條件：由嚴慶齡個人擔保、分期付款；訂約後「台元」只須先付五%款項，PLATT即開始打造機器；機器裝船前，「台元」以銀行所開信用狀支付一０%貨款，其餘八五%則在機器到廠兩年後，再分五年償清。
民國四十九年，「台元」擴建廠房，進口的PLATT紡錠一萬四千餘錠加入生產陣容，使用後效果良好。隔七年，「台元」再添購同廠兩萬一千餘錠成立二紡……。
由於PLATT的機器性能優良，「台元」的產品品質佳、市場旺，公司大發利市，穩固了財務結構。但為使企業跨步向前、精益求精，吳舜文仍不斷鼓勵高階主管再買新機器、蓋新廠房。
曾任「台元」總經理七年的吳振家親身體驗，「董事長只要聽到我們要買的機器是首創、很貴的，而同行間都還沒有引進，她一定會批准」。
綜觀紡織界，「台元」確是第一個使用自動筒子機、第一個棄傳統日本品牌轉購歐洲(比利時)高精密性能布機、第一個購買瑞士無梭布機……的廠家。而每回「台元」把機器汰舊換新後，不出多久，同行總會跟進。
拔刀相助李國鼎
「台元」的規模、資產能呈倍數擴張，則歸因於幾次成功的購併。民國四十年初「台元」設廠時，資本額為兩百萬台幣，在竹北的十甲廠地上，擁有兩萬紡錠(四十一年由香港運進一萬錠)、二百四十台布機和八百名員工。
三十年後，「台元」攀登營運顛峰，不僅地產增加八倍，員工和紡錠的數量，也累積至當初的八倍。而透過垂直整合，「台元」的業務，漸由上游的紡紗、織布，延伸到下游的針織、成衣、製線和染整。
「台元」第一次購併，是民國五十六年以四千一百餘萬的價格，接收國營的中國紡織公司；其中包括一萬二千的紡錠、三百二十三台市機、十八甲的廠地及所有的經營班底。
事實上，當時大多數同業都對「中紡」的資產深感興趣，但惟恐人事問題複雜，個個裹足不前。「台元」買下「中紡」年餘，管理階層重新再做整體評估，咸認為這是一次相當上算的交易。這筆交易所以能一舉定奪，「全在於董事長勢在必得的決心，和她昌隆的好運道，」一位高級主管說。
在諸多購併案中，最令吳舜文津津樂道的，是民國六十一年她為協助政府解決困難，接收位於桃園龜山的台昌紡織公司。
台昌紡織原屬一位資深的立法委員。他在紡織業日正當中時向英國訂購了一萬紡錠，並辦好銀行貸款，言明分兩次交貨；此外，又出大手筆在龜山興建格局方正的冷氣廠房。然而當紡錠造好，景氣已走下坡，他沒有足夠資金取貨，竟為此遠走國外、避不見面。這件事不但使他個人蒙羞，也使國家聲譽受損。
當時的經濟部長李國鼎顧念事主為中央民意代表，出面替他解圍。他一一徵詢業者是否願意接手已運抵的五千紡錠，因景氣衰疲不振，幾位大企業主無一回應。
一位李國鼎的屬下抱著姑且一試的心情，向吳舜文說明原委，請她「幫一幫部長的忙」。
吳舜文心中核計：大多數人都不願在不景氣時投資，然而等景氣恢復再添設備，往往晚了一步。對新辦的小廠而言，五千紡錠或許不符經濟規模，「台元」廠大，現在先行擴張，一旦景氣復甦，即可全力衝刺，發揮如虎添翼的效果。更何況透過這次事件，「台元」將和經濟部長結下一段善緣……。
經過縝密思量，吳舜文爽快地應允承接。李國鼎原以為男性企業主氣度大，因此直到最後才詢及「台元」，沒想到竟是這位「女」董事長肯拔刀相助。「台元」做出決策後，一向鼎力支持妻子的嚴慶齡也翹起大拇指，與有榮焉地對她說：「好呀！妳為女性爭了光。」
「台昌」訂購的五千紡錠併進「台元」，冷氣廠房則被嚴慶齡用來做光學廠，吳舜文並為這家工廠取名「莒光」，意謂勿忘在莒。惜因缺乏人才，「莒光」的光學業務功敗垂成；在吳舜文接掌裕隆汽車後，「莒光」空下的廠房已移做擔任研發的工程中心。
樂觀積極等待黎明
吳舜文領導「台元」，一向強調前瞻性與制度化。她不只一次地在景氣低迷、企業界怨天尤人時欣然投資。
民國七十一年，台灣受世界性經濟衰疲影響，景氣跌落谷底。蔣經國總統為深入瞭解業界實況，約見數大企業掌門人。
吳舜文在兩位連番抱怨並央請政府紓困的企業家之後，樂觀積極地告訴經國先生：「台元紡織的作法比較不一樣；此時市場看壞，我們反而更新生產設備，待黎明來臨即可起跑……。」
這番自立自強的作法發人深省。其餘十幾位企業家聽到吳舜文務實的報告，再也沒有人向總統訴苦叫冤。
追溯吳舜文昂首闊步的樂觀態度，乃植基於她精敏的經營之道。
台灣紡織業度過「代紡代織」的好景後，市場趨於自由化；棉花的採購價格，成為取決產品競爭力的關鍵因素。為防止人為疏漏，吳舜文替「台元」建立了一套制度化的採購辦法。
那時棉花供應商有幾十家之多。她規定貿易商必須先送樣品，經她親自編號、密封後，交「台元」工廠試用，再把工廠認可的樣品依報價高低排成一列，由她會同專業人員一起裁決。
這套作業流程一共實施了七、八年。民國六十一年，「台元」總公司喬遷南京東路華聯大廈，因主、客觀環境變易，不得不另採權宜之計。
「台元」更動購棉流程的主要因素是，吳舜文愈來愈忙，而世界棉花價格波動的幅度也愈來愈大，往往一天之內就相差一個停板；採購決策必須及時，負責人只能在買前向她報告。不過，或許是良規已立，數十年來，「台元」一直以「高明的買主」蜚聲業界，每當「台元」進貨，總有不少業者聞聲跟進。
吳舜文雖然未參與「台元」日常運作，始終透過每月一次的經營會議，掌控重大決策。她在副理級以上主管列席的經營會議中，不僅「聽」事，同時也「觀」人；每位一級主管的異動，最後都須經她認可。
妻代夫職獨步前行
事實證明，這樣的管理成效卓著。民國六十九年，「台元」外銷金額超逾一億美元，獲行政院長孫運璿頒發金質獎章。隔年廠慶，「台元」特地敞開大門，讓充滿欽羨的同業有機會一睹各項尖端生產設備。此時的「台元」就像一位馬拉松賽選手，體嘗了超越的艱辛，但也享受到領先的快感。
回顧這段先苦後甘的來時路，「台元」副董事長吳振家認為，手握公司所有權的吳舜文與嚴慶齡能充分授權給管理者，並信任專才的判斷，從不任意安插親友困攪人事，使上層決策能充分下達，是「台元」優於同行的重要經營條件。
然而三十年風水輪流轉，民國七十年初是「台元」生命周期的顛峰，也是台灣紡織業由盛而衰的分水嶺。當勞工運動勃興、工資日益高漲，缺乏原棉的台灣不得不宣告：紡織業在此，已由日中踱入夕陽。
為了突破瓶頸開創新局，業者紛紛轉型求變；人造纖維逐漸取代傳統棉紡製品，成為外銷市場的新貴。
對一向樂於革舊布新的吳舜文而言，「台元」未能適時多角化的攻占人纖市場，是她至今耿耿於懷的深痛。
民國七十年三月，久纏病榻的嚴慶齡撒手辭世，吳舜文妻代夫職，一肩擔下經營裕隆汽車的重擔。為求儘快進入情況，她不再主掌「台元」決策，原本每月固定召開的經營會議，也因她分身乏術而流產。
以往，「台元」在她「人家不做、我要先做」的理念導引下，由紡織做到染整，無論是平布的織花或是牛仔布的開發，始終走在浪潮前面。吳舜文接手裕隆後，「台元」的經營逐漸失去前瞻性。民國七十六年底，全球紡織品市場陷入不景氣的泥沼，「台元」為節撙開支，大幅縮減營運範圍。
年後刮目相看
曾經風光一時的「台元」甘於就此沈寂嗎？答案自然是否定的。
裕隆汽車的方向盤已漸由執行常董嚴凱泰接下。她行有餘力，積極督促「台元」往「少量多樣、加工層次高」的產品發展，此外，「台元」並運用雄厚資財，往高科技產業多角化，期能創造未來的希望。
「台元」和高科技的連結一步一腳印，先是入股國際創業投資公司，開發「高功能電表」，又設立台傑資訊科技工業公司，生產黏著式電腦主機，堂堂進入將在下一個世紀主宰世界經濟的電子業。
民國八十一年四月，精神矍鑠的吳舜文在踏進八十歲之前，更毅然接下經營台元紡織的擔子。董事長兼總經理的身分，挑起了她從不服輸的戰鬥意志。她充滿自信地告訴摯友：「兩年後，「台元」必讓你們刮目相看。」
熟知吳舜文個性的人，將不會懷疑這項承諾。
(「吳舜文傳」將於八十二年三月由天下文化出版公司出版)
