未來，什麼人最搶手？研究個人表現與企業績效的世界級權威、三度入選全球50大管理思想家的韓森發現，成功人與普通人真正的差異，在於心智的不同。頂尖高手都是績效控，擁有7種高績效心智，你就能在工作上表現傑出，還能將省下的時間精力拿去過你想過的生活。（本文節錄自《高績效心智》一書，作者：莫頓．韓森，天下文化出版，以下為摘文。）
一個團隊要是不能包容不同意見，就無法從衝突中獲益。數十年來的科學研究證實，多元化的群體較具有創意，也比較能進行有建設性的辯論。
哥倫比亞商學院教授菲利普斯（Katherine Phillips）曾說：「多元化有助於團隊尋求新訊息與新觀點，使人做出更好的決策，也更能解決問題。」
密西根大學複雜系統研究中心主任佩吉（Scott Page）也指出，辯論要有成果，關鍵在於「認知多元化」，亦即對一個問題有不同觀點。他論道，多元化來自不同背景的人和不同的專業，可幫助人用不同的角度來看這個世界。
大多數的人在組成團隊或參加會議時，並不會特別想到多元化。我們傾向和類似的人在一起，這就是社會學家所謂的趨同性。在尋找一流人才時，我們不會捨近求遠，而是找和我們背景相似的人。
甘迺迪總統的國安團隊都是俊彥之士，但這群人都是同一類的人，亦即出身名校4、50歲的白人男性。這些精英不僅沒能從外面的眼光來看事情，也沒有勇氣提出異議。
根據史列辛格的說法，中央情報局在計劃這次行動時，預估「部隊上岸之後，至少會有四分之一的古巴人民支持他們。」要不是如此，甘迺迪總統也不會同意派1,400個傭兵和兩萬以上的卡斯楚大軍對抗。
對於這個計畫最重要的假設：古巴人民會起兵反抗，國安團隊裡沒有任何一個人想到，應該去國務院了解一下古巴的真實情況。如前去詢問，他們就會知道，古巴人民愛戴卡斯楚，根本不可能起義。如此一來，他們就會提出不同的觀點，並質疑中央情報局的假設了。
為了團隊會議有建設性的爭吵，並做出好決議，團隊成員的背景最好多元化，而且要能敢於提出異見，才能激發出各種不同的觀點。
利潔時執行長貝科特說：「我不在乎我雇用的是巴基斯坦人、中國人、英國人或是土耳其人，是男性或女性，也不在意他們是否做過業務或其他方面的工作，只要這些人各有不同的專長與經驗就行了。團隊成員背景迥異，就比較可能激發出新鮮的點子。」
當然，身為團隊成員，你不一定有權決定你的團隊有哪些人，或是哪些人會來參加會議。就算是這樣，你仍然可以透過其他方法，尋求不同的觀點或不同的訊息，為團隊或會議注入多元的聲音。
你可以先聽聽團隊以外的人是怎麼說的，也可找找是不是有被忽略的最新市場報告，還有看看公司裡是不是有常常逆向思考的瘋狂工程師，下次召開團隊會議時，邀請他們出席，或是轉述他們的看法。如此一來，就能讓大家看到不同的觀點。
在我們的研究中，一些頂尖人士就是這麼做的。38歲的岡瑟是南卡羅萊納一家電力公司的工程師。他質疑公司電廠的一個承包商做法有問題，於是把承包商、他的老闆和跟這個案子無關的兩個工程師找來開會。
他期待透過那兩個工程師可以得到新觀點。開會時，岡瑟找來的工程師之一提出完全不同的解決方案，而且顯然比承包商的做法高明多了。岡瑟說：「那個承包商根本不聽他說的，但我的老闆很欣賞那個工程師的意見。」
即使岡瑟只是一個位階不高的工程師，但他卻是召集異見的高手。他策劃會議，強化討論時的多元思考。在「能爭辯，也能團結」方面，他的得分居第98百分位數，工作績效則是排名前6%的佼佼者。
頂尖高手的7種高績效心智
小心7大績效殺手讓你變平庸
1. 無法專心：工作太多、誘惑太多，還有老闆覺得你不夠忙
2. 嘗試做愈多但實際完成愈少：壓力破表的人跟愛挑事做的人，績效差不多
3. 當一天和尚撞一天鐘：每天跟時間賽跑，只求過關就好
4. 習慣成自然：熟能生巧，然後生鏽，最後卡住你的人生
5. 有恆毅力卻無動員力：以為埋頭苦幹就會有好結果
6. 明知沒意義卻仍花時間把事做完：一切按規定來，免得被討厭
7. 明知沒作用卻邀一堆人來開會：這樣出問題才不是你的問題
（延伸閱讀│職場最優秀人才根本不存在？據統計：團隊有「這2項」特質表現最佳）
