大部分企業領導者都用「平均」和「總和」來管理組織：營收是總和，利潤率是平均，淨推薦值也是平均。平均值適合用於監管，但卻不適合用於診斷。平均值可以告訴我們：出問題了，卻沒辦法告訴我們是哪裡出問題，或是該如何解決。如果要找到關鍵支點，就不能只看平均值。我們該拆解彙整的數據，釐清構成組織的個人、產品和客戶。（本文節錄自《高效槓桿力》一書，作者：丹．希思，樂金文化出版，以下為摘文。）
在這一章，我們追尋的目標很精確：在你的目標範圍內，你何時的表現最佳？我們把這不尋常的正面數據稱為你的「亮點」，這是我和哥哥奇普．希思在《你可以改變別人》這本書裡所用的術語。
「亮點」是很好的關鍵支點，因為你知道亮點是可能達成的。假如你曾經這麼做過，就很可能可以再做一次。然而，亮點往往被掩埋於平均值之中，所以沒有那麼明顯，有賴我們認真發掘。
這是肯恩．戴維斯（Ken Davis）在2009年受雇處理危機時，所面對的任務：經濟大衰退，導致顧客留存率驟降。
戴維斯受雇於公共研究和顧問公司高德納（Gartner），公司的核心業務包含向企業客戶銷售市場研究訂閱服務。在金融危機後，客戶開始刪減預算，而昂貴的研究訂閱服務看起來是很好的下手對象。
對於訂閱服務的提供者來說，客戶留存率是判定經營狀況最重要的指標。「你的客戶願意繼續購買你所販售的產品嗎？」而有愈來愈多高德納公司客戶的答案都是「不」。
到了2009年中期，客戶錢包留存率（wallet reten tion rate）降到84％，代表高德納在2008年售出的每100美元訂閱，到2009年平均只剩下84美元。情況很糟。
高德納公司負責客戶留存業務的員工被稱為「客戶夥伴」，而戴維斯接手的第一步，就是去看看他們的工作執行方式。隨著進一步了解客戶夥伴和他們的工作情形後，他驚訝地發覺他們的目標和作為之間，存在鴻溝。
（延伸閱讀│職場真正高產能的人往往不是最忙碌的！比起忙，「這件事」更有價值）
公司最大的目標就是把客戶留存率最大化，但這些人大部分的時間都在處理額外的業務，例如整理銷售訂單、與銷售人員合作新的推銷方案等。
戴維斯說：「我一開始的工作，主要是『清理檯面』，排除所有讓人分心的事務。我們必須專注在最重要的經濟驅動因素上，基本上其他東西都該放掉。」
他的下一階段，是挖掘續訂客戶和流失客戶的資訊。他很快便看出一件事：固定使用訂閱內容的客戶，續訂的機率比較高。
或許各位會覺得這很明顯，但下一個發現就沒那麼明顯，而且來自對平均值的拆解。
我們從下圖開始。縱軸代表的是得到不同客戶留存率的客戶夥伴人數。
大部分的客戶夥伴（也就是客戶留存率不到百分之百的每個人）和前一年相比，表現都是下滑。雖然表格呈現了（很多的）壞消息，但戴維斯注意到的是圖表的最左邊。
這非常不容易：有17位客戶夥伴的留存率達到百分之百，甚至還超過（如果超過百分之百，代表他們所管理的訂戶和去年相比，今年消費的金額更高—這是經營狀況良好的徵象）。
面對經濟不景氣，這是非常出色的表現。然而和其他同事相比，這些優秀的客戶夥伴的作為有何不同？
肯恩．戴維斯開始研究團隊的亮點。他相信在成績的差異背後，一定有著行為上的差異。戴維斯和同事開始向客戶夥伴提出關於日常業務的基本問題：如何訂定日程表？如何進行每星期的規畫？如何整理筆記？如何準備商務電話會議等。
藉由這些對話，戴維斯和團隊整理出習慣流程的清單。接著，他調查每一位客戶夥伴的獨立行為—「這是你的同事習慣做的程序，有哪些是你也會用的嗎？」
得到調查結果後，戴維斯準備好回答重要的問題了：表現傑出者和表現不佳者的差別是什麼？讓我們用是否有「追蹤程序」來當例子，也就是針對客戶的需求回電，提供更多資源或資訊。
以下是關於這項程序，表現傑出和表現不佳者的使用比例差異。
這些數字告訴我們什麼？簡而言之：這不是關鍵。使用追蹤程序與否，並不是左右頂尖或落後表現的關鍵，因為兩者的使用比例大致相同。
相較之下，看看這個發現。
這就是很大的差別了。幾乎所有表現傑出者都會「清楚訂定每天行程」，但表現不佳者僅有三分之一這麼做。而這神祕的「清楚訂定每天行程」，指的到底是什麼？基本上就是謹慎的時間規畫。
某位表現傑出者給了一個例子：「我每週會接觸30到40個客戶。我會把星期一設定為聯絡日，並且按照重新訂閱的日期來安排打電話的順序。」
在尋找亮點的過程中，戴維斯有了第二個重大發現：客戶夥伴在邀請客戶利用訂閱服務的成功率上，呈現出顯著差異，而這也是決定是否續訂的單一主要因子。
因此，像是「訂定每日行程」之類的行為能：（一）讓客戶夥伴打更多電話，而這些電話（二）鼓勵客戶更積極使用訂閱服務，因此（三）提高客戶續訂的機率。這就是成功的邏輯。
整體來說，大約有9個具體行為，區分了頂尖和殿後的表現。藉由對亮點的研究，戴維斯找到了表現差異最可信的解釋。
於是，他的下一步是讓整個團隊更用力推動關鍵支點。亮點夥伴用自己的工作模式訓練整個團隊。「我是這麼規畫日程表，然後這麼標記客戶的優先順序。」
因此，表現中上、中等、中下和不合格的客戶夥伴，都開始有了進步。進步的原因不是祕密，而是可以清楚辨識的特定行為，而客戶夥伴則能透過練習，愈來愈掌握訣竅。
戴維斯的成果很驚人。改革計畫開始一年後，高德納公司出現了史上最佳的客戶留存率。
接著，客戶留存率在隔年又更加提升，第三和第四年也是。連續十年間，客戶留存率都不斷創下新高。
每一年，他們都做了同樣的事：研究前一年的亮點，找出關鍵支點，然後把最佳程序傳授給整個團隊。戴維斯的目標是讓整個團隊的表現，都達到前一年亮點者的程度。
粗略估算下來，高德納靠著對於破解平庸的不斷努力，為他們提升了至少1億美元營收。光是研究團隊成員的亮點，就能得到如此成績，很驚人吧？
（延伸閱讀│職場最優秀人才根本不存在？據統計：團隊有「這2項」特質表現最佳）
