美利達，台灣第二大自行車廠，儘管和生產捷安特的巨大機械，同在三十多年前創立，但相較於家喻戶曉的巨大，美利達多年來總給人陌生而低調的印象。
不過，短短三、四年來，向來沈默的美利達起了巨變。
營收、出口單價不僅屢創新高，廣義的自有品牌也從35％躍升90％，更入選2005年「十大台灣國際品牌」前二十大。（頁222表一）
這期間，美利達的自行車平均出口單價甚至超越巨大。光2005年，平均每賣一台腳踏車，就比巨大多賺新台幣近1500元。（頁222表二）
去年三月，美利達宣告賣出台灣單價最高的一批貨，市售單價高達新台幣20萬的腳踏車，創下國內大廠外銷自行車單價新高。
位於彰化省道旁的美利達總部，每天都要生產二千台平均單價超過新台幣1萬2000元的腳踏車。而為了應付大量訂單，最近員工一個月只能休假一兩天不說，總部裡約莫足球場大小的廣場，三分之二的空間都擠滿貨櫃。中午時擺滿陽明海運貨櫃的廣場，入夜後竟都換成丹麥快桅（MAERSK）的貨櫃。
「一個貨櫃裝三百台車，加上車架零件，每天要出十一、十二輛貨櫃車，」美利達總經理曾崧柱不假思索地說。
起爐灶 卡位前鋒＆得分後衛
身為第二代，曾崧柱對美利達瞭若指掌。1983年一退伍，他從技術員做起，一路從課長、經理、總經理特助到十一年前升任總經理，在業界資歷超過二十年，這還不包括之前高中到大學暑假七年間的暑期實習。
默默做、靜靜賺的低調代工性格，在曾崧柱身上一覽無遺，他始終婉拒拍照，「走在路上都沒人認識最好。」
現年四十八歲的他講話徐緩，喜怒不形於色，也就是這般沉穩，才讓他頂住接任總經理後的大風大浪，引領這家三十多年的老企業逆流而上。
「董事長是創業家個性，像前鋒；總經理倒是後衛精神十足，」員工這樣比喻他們父子倆個性的差異。
一手創立美利達，已年逾七十的美利達董事長曾鼎煌，除了將業務、行政工作放手給當總經理的兒子之外，至今不僅財務一把抓，還親身督軍技術研發。
員工眼中「敢衝」的曾鼎煌，當初之所以成立美利達，理由「就是為了要爭一口氣。」因為過去在美國聽到台灣生產的自行車風評不佳，自尊心驅使，讓原本是工程師的他，萌生自行創業、生產高品質自行車的念頭。
曾鼎煌三十年來更做出不少大膽決策，包括與巨大同在1986年推出自有品牌，搶攻歐洲市場；在1990年，更搶在巨大之先，前往大陸深圳設廠；七年前，還親身主導美利達跨入鎂合金領域，生產筆記型電腦機殼。
提早卡位 逐鹿中原新藍海
提早進入大陸卡位，是美利達的致勝關鍵。回想1980年代，台灣自行車業的蓬勃發展，曾崧柱用「春秋戰國」來形容，「那時候真的是搶單搶破頭，到大陸設廠後，戰場才被拉大。」
藉著大陸生產，美利達不僅鞏固住中低價位的市場，更進而使台灣轉型投入中高價位自行車的生產，才逐漸建立起競爭門檻。
而當初大陸建廠時，坐鎮當地的正是曾崧柱。他借宿農家整整一年，早上監工，累了一天回去還得自己提水燒熱洗澡，晚上唯一的娛樂只有聽收音機。日子雖苦，但這也讓他有機會深入觀察當地市場脈動，為美利達日後成功進軍大陸內銷市場奠定基礎。
瞭解大陸人崇尚名牌心理，美利達在大陸專攻中高價市場。為塑造品牌堅持走直營店，不走大賣場的削價競爭；為不打亂價格，堅持一縣一代理，低價定位產品則打副牌，不以美利達應戰。美利達至今在大陸已拓展到近一千五百個銷售點。
改變管理 引進豐田式
然而，隨著愈多台商投資和大陸經濟崛起，2000年中國自行車出口數量、產值雙雙超越台灣。從此，台灣拱手讓出自行車王國寶座，出口數字旋即暴跌。
儘管是自己人打自己人，但美利達在台灣本地的營收數字，從2002年起，仍然連年以兩位數百分比成長。之所以如此，是因為美利達持續維持台灣母廠的壯大，讓台灣與大陸的營收比重始終維持在75％、25％，「這一點讓汽車、電子業都很羨慕，」曾崧柱說。
能維持這種態勢，與台灣自行車全球獨大的產業生態固然有極大關係，但實際上，台灣不少同業都無法維持母廠營收的高比重。
原因之一，在美利達引進「豐田式生產管理」（ToyotaProductionSystem）後，大大提升高價位自行車的生產能力，讓同一條生產線一天內可產出十數種車，需求決定產量，達到即時供應、零庫存。
「美利達很早以前就能生產高單價的產品，但做工費時需來來回回，常延遲，量產不易，」分析師觀察，「這套系統讓美利達今天能快速大量生產高價品，衝高營收。」
強打品牌 10億元的教訓
原因之二，是美利達用近10億台幣換來的慘痛經驗。
在2000年以前，美利達的業務有65％仍是代工，其餘的才是自有品牌。當時代工業務集中在二家美國自行車大廠：Schwinn∕GT和Specialized。「那時初一、十五拜拜，祈求的都是這兩家公司不要倒，」員工私下半開玩笑地表示。
不幸，2000年Schwinn∕GT倒閉，美利達首當其衝。「那是我當總經理以來遭受的最大打擊，」曾崧柱餘悸猶存，「沒辦法擁有掌控權真的很可怕。」
當下美利達痛定思痛，決心脫離代工困境。雖不像巨大早在1986年就體認訂單集中的危機，而邁向自創品牌之路，但美利達在下定轉型決心後，自有品牌成長速度便急起直追。
布局歐美 策略購併大品牌
「策略性投資」是曾崧柱的絕招：「品牌不一定要自創，買當地品牌，可以快速國際化布局。」他說明，一來不怕訂單流失，二來品牌影響力大增，三來當地品牌早已布建好通路。
倒閉事件過後不到半年，美利達一口氣買進49％的Specialized股票，入主美國高級車品牌。今天，美利達以50％的純自有品牌，加上Specialized的品牌等，讓廣義的自有品牌飆升到90％。
美利達全球市占因此為之擴大。除了美國市場大開，原本不錯的歐洲市場更在美利達歐洲的子公司與Specialized在歐洲的子公司雙品牌合擊下，愈形穩固。重要的是，訂單穩定而源源不絕，Specialized從五年前占美利達營收的30％攀升到今天的65％。
「曾總為美利達創了新局面，」輔導美利達的中衛發展中心協理黃肇義對美利達近幾年來的快速蛻變如此解析。
觀摩老大 加入A-Team
實際上，加入A-Team（台灣自行車協進會）對美利達影響很大。「以前只埋首研發、生產的美利達，到巨大觀摩後，刺激不少，」業者觀察到，美利達採取巨大多年前引進的「豐田式生產管理」更加順手，行銷品牌能力也提升不少，「美利達漸漸走出自己的路。」
「巨大強調垂直整合，美利達則是水平有彈性，」美利達副總經理鄭文祥表示。例如，為搶攻最近火紅的高階自行車種碳纖維車市場，相較於巨大自行設廠生產，美利達則是採取外包模式，先搶攻市場，「讓各單位自行負責，應變能力更快。」
未雨綢繆 導入美式管理
在快速發展下，美利達仍出現青黃不接的情形。「美利達宣稱Specialized是自有品牌，但為什麼Specialized最高級的車種是給巨大生產？」熟知業界動態人士提出質疑，「美利達至今還是不能掌握訂單決定權。」
對此，美利達方面證實，但不多做回應。「相較於垂直整合，水平式管理的管理複雜度很高，掌握度低，」業界人士表示，「美利達必須小心緊盯每一個環節。」
未雨綢繆，擁有政大MBA學位的曾崧柱，也開始慢慢導入美式管理方式，取代以往的日式體系，讓經理人擁有更大的決策能力，也要負更大的責任，清楚掌握細節。
順應潮流而快速應變，是美利達這家三十年老企業致勝要素。邁向下一個三十年，曾崧柱將用一貫的沈穩內斂，應對迎面而來的改變與挑戰。
不做肉麻式管理
賣創新流行的美利達，骨子裡仍是傳統精神。
至今，每天早上7：50全體員工仍固定做早操；每個月還有月會，除了做目標宣達，同時頒發整齊清潔獎前三名部門，也公布最後一名，年終則整合過去成果，在尾牙上頒發獎金。
美利達內部獎賞分明，走廊的公布欄上還詳列著員工們的功過。
「我父親受日式教育，一絲不苟，」總經理曾崧柱表示，「這也是我們的產品品質不打折的原因。」繼承父親的性格，曾崧柱對細節也十分重視。甚至還會細看公文上的日期差異，注意有沒有出現公文旅行情形。
「他們父子不會做肉麻式管理，」行銷企劃組特助楊國華笑著說，他們儘管「有愛說不出口」，但對員工關懷不減，好比最艱苦的那一年，年終獎金仍比照過去標準發放，只為讓員工過個好年。（張經義）
美利達工業小檔案
●創立時間：1972年
●全球員工數：2000人（台灣860人）
●資本額：21.5億元
●2005年營收：61.1億元（台灣部分自結）
●產品項目：自行車及零件（93.8％）鎂合金鑄件（6.2％)
