途徑一：跨足另類行業
公司的競爭對象不只是產業中的同行，還包括提供另類產品或服務的其他產業。另類（alternative）的範疇，遠比替代（substitute）要廣泛。
NTT DoCoMo創造藍海的眼光，來自思索為什麼必須要在手機和電腦網路中間做取捨。隨著日本電訊業解除管制，新的競爭對手進入市場，價格競爭和技術競賽成為常態。結果導致成本提高，從每個用戶得到的平均營收減少。NTT DoCoMo跨越了以血腥競爭的紅海，創造用無線電傳送語言、文字、資料和圖片的藍海商機。
NTT DoCoMo的成功並非藉著創造新的科技，而是在電腦網路和手機的對決中，掌握了真正的殺手級應用（killer application，摧毀並重建整個行業的新產品或服務）：電子郵件、簡訊（例如新聞、天氣預報、電話簿）和娛樂（各種比賽、活動和音樂）。它看出了電腦網路的最大缺點是硬體價格太貴、資訊太多、撥電話上網太麻煩，而手機的獨特優點就是攜帶方便、語音傳送和使用簡便。
i-mode的服務不僅搶走競爭對手的顧客，也使市場大為擴大，吸引了無數年輕和年長用戶，並把原來只使用手機語音服務的顧客，變成熱衷於語音和資料傳送的用戶；到2003年底，在日本用戶數超過四千萬人。
途徑二：本行裡面的策略群組
大多數公司注重的是，在同一策略群組（strategic group）中強化競爭定位；例如，賓士（Benz）、寶馬（BMW）和捷豹（Jaguar）都聚焦於如何在高級汽車市場勝出，而小型車廠商則在自己的策略群組內想辦法超越其他對手。然而，這兩個策略群組都不甚關注彼此的作為，因為從供應面來看，它們似乎沒有相互競爭。
藍海策略的關鍵就在要擺脫這種狹隘的眼光，深入探討顧客要的是「講究」還是「將就」。
總部設在德州的女子健身中心曲線公司（Curves），自1995年展開特許連鎖業務以來，展店之勢有如燎原野火，至今在美國已超過六千家，會員超過兩百萬人。創立之初，就是看出美國健身業主要包括兩個策略群組：傳統健身中心和家庭運動計畫。
傳統健身中心男女兼收，有各類健身和運動可供選擇，通常位於市區高級地段，用時髦的設施吸引高級健身中心會員。這些顧客在風塵僕僕趕到健身中心後，起碼會待上一個鐘頭，常會消磨到兩個鐘頭。月費大多在100美元左右，不太便宜，讓市場限定為高級而小眾。另一個策略群組是由運動錄影帶和書刊雜誌形成的家庭運動計畫。這些產品費用低廉，在家就可以進行，多半不太需要運動器材。
問題是，在傳統健身中心和家庭運動計畫之間，女性是根據什麼因素決定她要「講究」還是「將就」？
少有女性會為了特殊運動器材、果汁吧、三溫暖更衣室、游泳池，以及結識異性的機會，而特地選擇健身中心。一般沒有運動習慣的女性，根本不希望讓異性看到她們穿著緊身褲，露出身上贅肉，氣喘如牛的費勁操練。此外，現代婦女愈來愈忙碌，很少人能夠每週撥出幾天，到健身中心耗上一、兩個鐘頭。
曲線公司的藍海策略是，它消去少有女性感興趣的傳統健身條件；包括種類繁多的特殊器材、飲食服務、三溫暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔圍起來的更衣區。
會員利用排成圓形的運動器材和有氧踏步機依序操練，三十分鐘就可以完成整套運動。由於曲線公司專注基本服務，減少其他噱頭，因此月費可以降到30美元左右，讓更多女性能夠進入這個市場。
途徑三：探討顧客的連鎖群
花錢購買產品或服務的「採購者」（purchaser），與實際的「使用者」（user）可能不是同一個人。有時還有重要的「影響者」（influencer）。例如，企業採購經理可能比較注重產品的價格，而企業使用者卻更注重產品好不好用。
彭博企業（Bloomberg）才短短的十年多，就躋身全球規模最大、最賺錢的商業資訊供應業者。創立之前，路透（Reuters）和德勵財經資訊網路（Telerate）是網路金融資訊業兩大霸主，向經紀商和投資界提供即時新聞和報價。這一行鎖定的顧客群是採購者，也就是金融機構的資訊經理。他們很重視標準化系統，因為這種系統讓他們日子比較好過。
彭博覺得這不合理。每天幫老闆賺進或虧掉幾百萬美元的是交易員和分析師，而不是資訊經理。這一行是利用資訊方面的出入來賺錢。市況繁忙的時候，交易員和分析師必須瞬間做出決定，分秒必爭。因此，彭博設計出一套對交易員更有用的系統，配合使用簡便的終端機，以及標示金融術語的鍵盤。
藉著把焦點從採購者往上追溯到使用者，彭博創造出與這一行傳統作法截然不同的價值曲線。交易員和分析師利用他們在公司裡面的勢力，迫使資訊經理購買彭博的終端機。
途徑四：互補產品和服務
產品和服務鮮少是處於真空環境與世隔絕；但是，在大多數產業，競爭都集中在本行產品和服務的範圍內。就以電影院為例，找保母看小孩加上停車的費用與便利性，都會影響對看電影的價值認知。但是，這些補充服務（complementary service）卻超出了戲院業的傳統疆界。電影院老闆極少想到顧客要找臨時保母有多困難，或要花多少錢。他們實在應該設身處地為顧客著想，因為這絕對影響他們的生意需求。
同樣的情形也出現在英國茶壺業。雖然茶壺在英國文化占有重要地位，可是銷售平平，利潤不斷縮減。直到飛利浦電子公司（Philips Electronics）推出一種茶壺，才化紅海為藍海。飛利浦藉著思考互補產品和服務，發現英國人泡茶最大的問題不在茶壺本身，而在於茶壺的互補產品——必須用茶壺煮開的「水」。自來水中有水垢，煮開時水垢會積在茶壺裡，泡茶時又跑到茶水中。淡漠的英國人總是不動聲色地拿起茶匙，仔細撇掉礙眼的水垢，然後才喝茶。但是，茶壺業從來不覺得水質是個問題；那是自來水公司的責任。
在顧客的整體解決方案中，飛利浦從最惱人的痛點（pain point）來思考，創造出一種壺嘴附有過濾器的水壺，倒開水時，能徹底濾掉水垢。從此以後英國人在家裡泡茶，不會再看到水垢在茶湯裡載浮載沈。民眾紛紛用附有濾嘴的水壺換掉家裡的舊壺，使這個沈寂已久的行業重現生氣，業務強勁成長。
途徑五：理性訴求vs.感性訴求
產業中的競爭，通常不僅聚焦在一般認定的產品和服務範圍，也經常圍繞著兩種可能的訴求基礎打轉：以價格和功能競爭為主的理性訴求，和跟著感覺走的感性訴求。
兩個著名例子，一是帥奇錶（Swatch），另一個是美體小舖（Body Shop）。帥奇錶把講究功能的平價錶，扭轉為感性導向的時尚宣言。美體小舖則反其道而行，將感性導向的化妝品業，變成講究功能的務實美妝企業。
在日本美髮業開拓藍海商機的QB之家（Quick Beauty House），1996年在東京創立時，只有一家店面五萬七千名顧客，2003年店面超過兩百家，顧客迅速增加到三百五十萬人，預計到2013年將在亞洲各地擁有一千家店面。QB之家的成功，就是把亞洲美髮業從感性定位轉移到高度功能導向。
在日本，男士理髮大約需要一個小時。原因何在？因為一長串美髮程序，將剪頭髮變成一種儀式——熱敷毛巾一條接著一條、肩膀按摩推拿、熱茶和咖啡一旁奉上；而設計師也有一套儀式作業，包括髮質和肌膚的特別護理，例如吹整和修面。結果顧客待在店裡的時間，只有極少部分是花在剪髮。這套繁複作業也使顧客大排長龍，而理一個頭得花3000日圓至5000日圓。
QB之家完全顛覆傳統作法，它知道有很多人不願意花一個鐘頭理頭髮，工作忙碌的專業人士更沒有這種閒情逸致，先是很大膽地取消感性訴求的服務，例如熱毛巾、按摩服務、飲料提供；接著大幅減少特別的護髮程序，專注於最基本的剪髮作業，並且發明「空氣式淨髮」（air wash），當設計師剪完頭髮，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可以像吸塵器一樣，把髮屑吸得乾乾淨淨，顧客連頭髮都不必打濕，這些改變把剪頭髮的時間從一小時縮減為十分鐘，也為OB之家賺進滾滾財源。
途徑六：長期發展趨勢
所有產業都會面臨外部趨勢變遷而影響到業務經營。
例如，蘋果電腦公司觀察到從1990年代末開始，由於網路科技使任何人都可以免費數位下載音樂，Napster等分享音樂檔案的程式，在熟諳網際網路的樂迷之間，形成一個非法免費分享音樂的全球網，邁向數位音樂之勢非常明確；而蘋果電腦的iPod等播放數位音樂的袖珍MP3機器的風行，又更加反映這種趨勢，於是在2003年一舉推出iTunes網路音樂商店，果然大受歡迎。
iTunes破除了顧客向來厭煩的一個重要因素：必須購買整張唱片，雖然他們只喜歡裡面的一、兩首歌曲，讓消費者能夠根據自己的喜好，任意瀏覽二十萬首歌曲，而且每首歌可以試聽三十秒鐘片段，下載時只需花費99美分。在此同時，iTunes也與華納兄弟等五大唱片公司達成協議，照顧到唱片公司的財務利益和音樂家的版權保護，讓大家都是贏家。
如今iTunes用戶平均每週下載兩百五十萬首歌，市場占有率達到七成，在數位音樂界開啟了一個藍海，也使它已經很搶手的iPod更富吸引力。（刁明芳整理）
小檔案
書名：《藍海策略》
作者：金偉燦（W. Chan Kim）、莫伯尼（Ren Mauborgne）著
譯者：黃秀媛
天下文化出版
出版日期：2005年8月
定價：450元
金偉燦（W. Chan Kim）
全球少數知名韓籍管理大師，是歐洲管理學院（INSEAD）策略和國際管理講座教授、波士頓顧問集團韓德森公司（Bruce D. Henderson）主席。曾任教於密西根大學商學院，並擔任歐美和亞太地區一些多國企業的董事和顧問。
芮妮．莫伯尼（Ren Mauborgne）
INSEAD傑出研究員、INSEAD的法國楓丹白露校區策略和管理教授，以及世界經濟論壇（WEF）研究員。她也是落實各種價值創新概念的全球社區「價值創新網」創辦人，以及新加坡價值創新行動智庫理事會成員。
金偉燦、莫伯尼兩人經常發表重要文章於《哈佛商業評論》，是《哈佛商業評論》前五名世界知名的作家，被列為世界前五十名重要思想家。歐陸媒體對兩人評價亦高，《經濟學人》以專題報導過他們；法國著名的商業週刊《拓展》雜誌（L’’Expansion）更將二位喻為未來最重要的管理大師。
