朱博湧

3個致勝點 成就3種贏家

當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸，缺乏能有效成長獲利的策略；金偉燦（W. Chan Kim）及莫伯尼（Ren Mauborgne）教授合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一發行就在全球引發研讀熱潮，在台灣也不例外；如果藍海並不局限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，那麼台灣的

價值創造與藍海策略

企業生存機制乃是透過價值創造的流程，以達成企業存在的使命，進而持續發展才得以長青。因此，企業的決策應不斷地檢視能否為股東，以及社會持續創造價值，才是最重要的思惟邏輯。台灣企業是否為股東創造價值？以1999到2004年為取樣期間，台灣上市、上櫃公司為研究對象，將台灣資產總額前百大（A100）、營收總額

鎖住客戶，獲利關鍵

在全球化的趨勢下，品牌是價值鏈中最有價值的環節。以汽車產業為例，同屬豐田公司，TOYOTA跟他另外一個高級車品牌Lexus來比較，Lexus占豐田產品的銷售數量不高，但是卻占全公司獲利的三分之一；戴爾（Dell）占整個電腦的銷售數量大約20％，獲利卻超過整個產業獲利的50％；而在奢侈品產業，獲利不對

以傳產為師 走出高科技未來路

全球經濟活動進入微利時代，台灣一向引以為傲的高科技產業也步入未來發展的十字路口，不知該何去何從。相對而言，傳統性類股經過長期間的洗禮，既未受經濟或產業政策的厚愛，也未受新一代科技人或年輕人的青睞，再加上市場開放、國際化等的無情衝擊，原本對投資人來說如同棄嬰一般的傳統產業反而自成一片天。雖然傳統產業的

大陸企業海外購併的多角思惟

日前大陸聯想集團以12.5億美元購併IBM個人電腦事業部，分別以6.5億美元現金與6億美元股票購買（約占該公司資產18.9％的現金與股票），另外再承擔該業務部門5億美元的債務，購併之後聯想可使用IBM及其個人電腦與筆記型電腦相關商標五年。目前IBM占全球個人電腦市場5％、聯想約占3％，合併之後，聯想

代工王國的策略迷思

台灣曾是聖誕燈泡、雨傘、成衣、球鞋的製造王國，曾幾何時，這些勞力密集的產業幾乎完全外移消失殆盡；很幸運地搭上個人電腦開放式架構及標準化時機風潮，資訊產品產值高居世界第三位，然而在亮麗的營收成長數字背後透露很大的警訊——很少的台灣硬體製造商能維持獲利成長，甚至很多廠商不賺錢地白作虛工一場。毛利率逐年下

策略思考與創新契機

經營決策者每日的活動幾乎如同與時間競賽。每個企業組織決策者巴不得自己能比別人多些時間、多些精力得以從容地把一些事情好好想想，以確認自己做的是正確的事，尤其是重大的決策。而做正確的決策才是經營決策者最重要的管理工作。面對包括政治、法規、科技及產業環境快速變化與競爭者壓力，除了「降低成本」經常的思維外，

文化與創新

創新是國家企業生存發展的必要條件。創新和組織環境、文化息息相關。從現實許多案例顯示，原具有創意的優秀人才常因組織領導階層變更或因更換公司反而失去原有組織非常寶貴的創新能力。俗諺：「橘踰淮而為枳」，水土氣候影響植物發展之鉅如同組織文化環境之於人，因此如何塑造培養創新的文化機制是企業家、領導者面對科技、

IC產業的競合新賽局

由於外部政治、經濟與科技的快速變化，國家、企業、組織為因應變化以求生存及永續發展，策略的思維已從競爭轉向合作，而資源管理從以往強調占有轉向運用，組織的設計從效率的觀點轉向彈性，而資產的關鍵性從有形轉向無形，在在顯示策略與經營模式的不斷創新才是生存的不二法門。以往以規模經濟為競爭訴求，今日卻以孰能彈性