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IC產業的競合新賽局

文 / 朱博湧    
2000-07-01
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IC產業的競合新賽局
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由於外部政治、經濟與科技的快速變化,國家、企業、組織為因應變化以求生存及永續發展,策略的思維已從競爭轉向合作,而資源管理從以往強調占有轉向運用,組織的設計從效率的觀點轉向彈性,而資產的關鍵性從有形轉向無形,在在顯示策略與經營模式的不斷創新才是生存的不二法門。

以往以規模經濟為競爭訴求,今日卻以孰能彈性靈活掌握顧客多變的需求決勝負。製造不再是新遊戲規則的重心,孰能維持與顧客的緊密關係才是真正掌握核心資產;龐大的有形資產以往是競爭的利基,今日卻成了講求變化、講求速率時代下的極大負擔。

小而美的組織、網路式的組織架構與設計才能符合科技環境的快速變化,彈性應變是未來組織生存的必要條件,能與不同產業的企業合作、積極發揮槓桿效能才是今日與未來企業生存的核心能力。無庸置疑,競合新賽局是未來產業競爭發展的主要模式。

以IC產業為例,IC設計公司與晶圓代工廠合作結合成新的價值鏈,與資產規模大數倍的整合性元件製造廠(IDM)對抗,以小搏大,前者基於共同利益得以有效的結合,彼此合作,結果兩者之投資與資產報酬率、成長率等經營績效均比對手IDM大廠還高。IDM大廠如摩托羅拉、SONY等不得不重新思考,思考以往一切自己來,並企圖與對手拚得你死我活的傳統想法似乎不再適用。於是未來IDM代工產能的不斷釋出將造就晶圓代工產業蓬勃發展。

未來產業合作模式包括同業合作、上下游合作及異業合作。同業合作案例如超微(AMD),以往是英特爾中央處理器(CPU)的代工公司,也是英特爾長期競爭對手,今日轉與台積、聯電合作,聯合對抗英特爾,發揮槓桿功能,趁著低價電腦風潮,不斷奪取英特爾的市場占有率。價值鏈上下游的合作案例如我國威盛購併國家半導體之中央處理器事業部,加上台積產能全力配合下,不僅在整合晶片市場奏捷並及時推出中央處理器新產品與英特爾抗衡,期望瓜分中央處理器部分市場,充分展現欲成為亞洲英特爾的強烈企圖心。

雖然威盛的資本額、員工數及其他規模指標與英特爾相較簡直是小巫見大巫,但在結合台積晶圓代工的全力支援下,兩者所形成的槓桿效能不容小覷。這就是合作策略彼此雙贏的最佳例證。

不論是超微、威盛或是未來資訊家電(Information Appliance,IA)的中央處理器設計者(所謂的異業合作模式),這種與晶圓代工廠結合,對抗產業原有霸主所形成的競合賽局對原來在資產、資源獨厚的英特爾衝擊值得關注。無獨有偶,軟體巨人微軟不僅要面對美國司法部強制一分為二的判決,新起之秀Linux於網路上開放其原始碼與各個應用軟體商合作,未來這種趨勢必定威脅微軟目前霸主之地位。

協商合作是新遊戲規則

合作是產業發展的新趨勢,雙贏取代零和遊戲(你贏我輸,或我輸你贏),在在顯示資源多寡不再是決定遊戲勝負的唯一因素。這對以中小企業為主的我國經濟體系具影響深遠的管理啟示。荷蘭、瑞典兩國的發展模式提供我國企業合作新思維的最佳參考。

此外國家地區的合作正如火如荼的展開中,如歐洲各國彼此合作企圖對抗獨霸世界經濟版圖的美國,從歐元到空中巴士、從金融到通路通訊等合併、合作行為可看出,競合賽局已悄悄取代以往英、法、德三國彼此爭奪歐洲政經霸主的舊模式。

協商合作是新的遊戲規則,畢竟誰也無法獨立於彼此互動的環境,正如同產業中的異業結合,有效整合異業創新能力(如思科購併不同領域的科技公司;三星購併美國矽谷一些有專利的小公司),在網路時代是時勢所趨,挑選長期合作伙伴似乎才是成敗之關鍵。

晚近台積與飛利浦延續過去合作默契,在新加坡建立新晶圓代工廠,聯電結合日立合資在日本建廠;新加坡特許與世界資訊大廠惠普、朗訊擴建晶圓代工廠,而「重賞之下必有勇夫」,新加入者如馬來西亞政府結合IC設計公司ISSI在馬來西亞設廠,宏仁集團王文洋與江澤民之子擬合資新台幣兩千億元在大陸共同興建晶圓代工廠。晶圓代工如同過去國內一窩蜂投入DRAM(動態隨機存取記憶體)、LCD(液晶薄膜顯示器)一樣,未來勝負難以定論,唯彼此互動、策略複雜度增加了許多。

合作是一門很高的藝術,不論當局者喜不喜歡,競合新賽局是未來產業發展的遊戲規則,也是組織國際化不可或缺的經營模式。總之,如何不斷累積組織獨特的知識與能力、為顧客創造對手無法取代的價值,永遠是決定企業經營成敗的不變法則。(本文作者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任)

本文出自 2000 / 07 月號

第169期遠見雜誌

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