何謂「商業模式」？商業模式就是企業或組織產生營收及獲利的方法。 企業如何產生營收？在消費者購買某項產品或服務時，其所預期帶來的價值需求大於所支付的成本（即產品或服務的成交價格），也就是說，消費者預期的價值大於價格，交易行為才會產生。價值跟價格的區分在此很重要。以一件NIKE的T-shirt來說明，
創新可以說是現在最熱門的主題、最夯的字。美國《BusinessWeek》每年都會調查選出全球最創新的50大企業，2007年所選出的企業其年齡低於20年的只有4家（8％），超過100年的有12家（24％）。表示創新企業在發展過程中，是持續不斷的創新，而不是只在一個產品、單一的商業模式或者光在製造創新改
根據台灣1000大製造業、台灣500大服務業與台灣100大金融業的調查，發現台灣從1997年到2007年過去十年，這1600大的企業營收持續成長，但獲利卻下滑，表示台灣的企業規模成長但是所創造的價值卻沒有增加。根據中研院院士劉遵義博士指出，台灣企業主要的獲利來自於資本財投入的邊際效益，如規模經濟與成
過去三年創新是管理學界最熱門的話題，有三本有關創新的管理著作不僅引起產學界的關注與很大的迴響，在全球的銷售也非常好。第一本是《藍海策略》，第二本是《破壞性創新》，第三本是《開放式商業模式》。如同3C的科技匯流，《藍海策略》《破壞性創新》《開放性商業模式》這三個不同觀念的創新，主要的共同點是未來將從供
這一年來有幾件全球經濟活動的大事，第一就是美國次級房貸問題的浮現，使美元價位一瀉千里。由於多年低利率的現象，使美國許多原本無能力購買房屋者，因為次級房貸而得以圓夢。但是，這樣的非理性繁榮會導致經濟泡沫化，會讓很多人無法償還貸款，可能造成類似日本的泡沫經濟情況，許多人在高房價及高股價時套牢，導致日本十
開放式商業模式正方興未艾。商業模式就是整合價值鏈活動以轉化為產品或服務的不同方式。採用傳統封閉式商業模式的廠商從事所有價值鏈的活動，包括產品概念、產品設計、產品製造、產品銷售到售後服務。開放式商業模式則將價值鏈的活動切割，僅從事本身最有競爭力、最能產生價值的環節，並與從事其他環節活動者合作共同完成產
在4月30日台積電的20周年慶上，特別邀請到世界知名的策略大師麥可．波特（Michael E. Porter）教授，以「重新定義醫療保健：對台灣的涵義」為題，發表一場專題演講。聽了波特教授的演說後，除了佩服他的口才及洞見，對於教授策略及創新管理多年的我，有著很大的啟發。一開始波特教授提到，台灣的全民
台灣早已是全世界最知名品牌產品代工基地，從早期的網球拍代工、腳踏車，到科技產品的筆記型電腦、手機製造。價值鏈活動包括設計、研發、製造、銷售到客戶服務等，其中製造活動是資產投入最多的、風險跟景氣循環相關最高，報酬卻是最低的環節，所以做製造賺的是微薄利潤；反觀做品牌的公司使用的資產沒有很多，卻享有最高的
在知識經濟時代的經營模式與傳統資本勞力生產導向的經營模式，有何差異？這些差異對於有形資源稀少、國內市場小的台灣企業家，在管理的意義是什麼？此外，在全球化潮流下，中小企業占台灣企業組織型態98％以上，台灣中小型公司（包含科技公司）如何國際化？有無可能創造全球知名品牌？台灣策略管理及經營管理領域，一般常
在知識經濟時代，全球化與分工成為主流，即使擁有很多資產，卻不能保證企業的成功，尤其一心想包辦所有的供應鏈活動者，常證明這是徒勞而無功。同理，光有科技或地理優勢，若本身未能替顧客創造價值，也不能確保企業的成功。跨國公司需要學習如何透過各式各樣的合作模式來創造價值，其中包括不斷強化自已的核心能力、專注與
當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸，缺乏能有效成長獲利的策略；金偉燦（W. Chan Kim）及莫伯尼（Ren Mauborgne）教授合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一發行就在全球引發研讀熱潮，在台灣也不例外；如果藍海並不局限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，那麼台灣的
企業生存機制乃是透過價值創造的流程，以達成企業存在的使命，進而持續發展才得以長青。因此，企業的決策應不斷地檢視能否為股東，以及社會持續創造價值，才是最重要的思惟邏輯。台灣企業是否為股東創造價值？以1999到2004年為取樣期間，台灣上市、上櫃公司為研究對象，將台灣資產總額前百大（A100）、營收總額
在全球化的趨勢下，品牌是價值鏈中最有價值的環節。以汽車產業為例，同屬豐田公司，TOYOTA跟他另外一個高級車品牌Lexus來比較，Lexus占豐田產品的銷售數量不高，但是卻占全公司獲利的三分之一；戴爾（Dell）占整個電腦的銷售數量大約20％，獲利卻超過整個產業獲利的50％；而在奢侈品產業，獲利不對
全球經濟活動進入微利時代，台灣一向引以為傲的高科技產業也步入未來發展的十字路口，不知該何去何從。相對而言，傳統性類股經過長期間的洗禮，既未受經濟或產業政策的厚愛，也未受新一代科技人或年輕人的青睞，再加上市場開放、國際化等的無情衝擊，原本對投資人來說如同棄嬰一般的傳統產業反而自成一片天。雖然傳統產業的
日前大陸聯想集團以12.5億美元購併IBM個人電腦事業部，分別以6.5億美元現金與6億美元股票購買（約占該公司資產18.9％的現金與股票），另外再承擔該業務部門5億美元的債務，購併之後聯想可使用IBM及其個人電腦與筆記型電腦相關商標五年。目前IBM占全球個人電腦市場5％、聯想約占3％，合併之後，聯想
台灣曾是聖誕燈泡、雨傘、成衣、球鞋的製造王國，曾幾何時，這些勞力密集的產業幾乎完全外移消失殆盡；很幸運地搭上個人電腦開放式架構及標準化時機風潮，資訊產品產值高居世界第三位，然而在亮麗的營收成長數字背後透露很大的警訊——很少的台灣硬體製造商能維持獲利成長，甚至很多廠商不賺錢地白作虛工一場。毛利率逐年下
經營決策者每日的活動幾乎如同與時間競賽。每個企業組織決策者巴不得自己能比別人多些時間、多些精力得以從容地把一些事情好好想想，以確認自己做的是正確的事，尤其是重大的決策。而做正確的決策才是經營決策者最重要的管理工作。面對包括政治、法規、科技及產業環境快速變化與競爭者壓力，除了「降低成本」經常的思維外，
現代企業在數位經濟時代永續生存的條件是什麼？是否仍如傳統策略思維取決於「市場占有率」「規模大小」還是「內部擁有實質的資源多寡」？答案是以上皆非。不論軟硬體中外的資訊產業領袖的觀點都非常一致：創新。最近在台北舉行的世界資訊科技大會中，國外應邀來台演講之科技領袖雖然題目不同，但有關企業永續生存的論點卻不
創新是國家企業生存發展的必要條件。創新和組織環境、文化息息相關。從現實許多案例顯示，原具有創意的優秀人才常因組織領導階層變更或因更換公司反而失去原有組織非常寶貴的創新能力。俗諺：「橘踰淮而為枳」，水土氣候影響植物發展之鉅如同組織文化環境之於人，因此如何塑造培養創新的文化機制是企業家、領導者面對科技、
由於外部政治、經濟與科技的快速變化，國家、企業、組織為因應變化以求生存及永續發展，策略的思維已從競爭轉向合作，而資源管理從以往強調占有轉向運用，組織的設計從效率的觀點轉向彈性，而資產的關鍵性從有形轉向無形，在在顯示策略與經營模式的不斷創新才是生存的不二法門。以往以規模經濟為競爭訴求，今日卻以孰能彈性
美國矽谷真是全球一個獨一無二的地方。對外來者而言，除了對於地理景觀印象深刻外，矽谷精神給人的無形感受更是鮮明。這裡似乎每個人都很專注，也可以說很物質，積極追求有朝一日創業成功的夢想，而充沛的創投基金（Venture Capital）也和矽谷人一樣正追逐著創造新財富、新經濟的機會。矽谷展現無限的生命力
企業生存如同物種演化。達爾文的「物競天擇」固然不太符合「大同世界」的理想與「保護稀有動物」的立法精神，然而「適者生存」卻是一個再殘忍不過的現實法則。企業求生存首要能適應環境不斷的改變，號稱「萬物之靈」的人類是造成世紀物種滅絕最大的推手，然而面對經營環境丕變，科技法規變化一日千里，其所屬並賴以維生的企
美國網際網路概念股持續發燒。即使箇中代表亞馬遜（Amazon.com）成立迄今仍未獲利，然而其股票市價總值卻高於所有傳統書店與出版業的市價總和。難怪跨入電子商務蔚為風潮，全球企業無不以之馬首是瞻。 運用策略創造虛擬商業行為的競爭優勢國內外企業只要能與「電子商務」沾上一點邊，馬上可以搖身一變，股價大
近來國內外企業購併、合併蔚為風潮，不論是基於取得市場通路、基礎建構，或為取得產能、經濟規模因素，在大陸、台灣將進入WTO(世界貿易組織)之際，預期這股潮流將是方興未艾。一個欲購併的企業組織價值多少？這是財務管理重要的研究議題，最常用的評估法就是「現金流量折現法」(Discounted Cash Fl
企業組織的策略研擬要因時地而制宜。每個企業組織的目標、相對擁有的資源、能力與所處的環境都在改變，也不盡相同，這也是策略奧妙之處。因此，企業組織的策略是靈活的、充滿機動性的，需要根據企業組織當時所處之外部產業環境與趨勢變化、競爭者的策略動向、與內部長短期目標而不斷加以調整改變，才能因應生存。西方策略管
知識、創新與外包將是未來企業具競爭力與否的重要關鍵，其中外包在未來網路生態下，更是跨業合作、揚棄舊有產業零合、追求企業共存共榮，不可或缺的必然策略。 在未來以知識與服務為基礎的社會裡，企業組織最大的挑戰是如何有效策略性整合知識（Knowledge）、創新（Innovation）及外包（Outsour
企業能否長期獲利，端視其能不能獨到地滿足顧客的不同需求。不論科技如何進步，此價值創造觀點在過去、現在和未來的企業經營中都是最重要的信條。企業若能透過其所提供的產品、服務，比競爭對手更能持續滿足顧客不斷改變的需求，便可掌握自己的顧客群，使對手無機可趁，而建立有效的進入障礙。這種長期正向的顧客關係，常回
策略研擬是否合乎邏輯，常常基於周遭環境與競爭對手的一些重要假設。然而當環境或管理處理對象發生巨大改變，原先似乎以為很合理、過去亦證明很有效的策略，一下子再也不能說明所處產業觀察到的現象，更遑論預測環境變化、掌控競爭者及消費者的行為。這是為什麼呢？典範轉移（paradigm shift）常是關鍵，造成
新開創的企業普遍面臨一個問題：如何讓公司更快速成長。誠如我們所知，網際網路的強大力量與潛能提供有心創業者絕佳的機會，然而，最大的挑戰來自如何因應這股潮流，建立具競爭力的公司。有太多新興業者一開始前途似錦，到後來卻摔得粉身碎骨，慘遭滑鐵盧。本文主要探討的是從Netscape（網景）所得到的啟示；網景是
財務理論中有一句至理名言「勿將所有的雞蛋放在同一個籃子裡」，因此建議投資人在投資有價證券時宜將資金分散，以避免個股或產業單獨的風險，企業並奉為圭臬。喜歡多角化經營，一則分散產業風險，一則追求商機利潤；然而從國內外經營策略研究實證發現，通常經營成功、享有長期利潤的企業，共同特質不多，唯專注本業經營（F
