開放式商業模式正方興未艾。商業模式就是整合價值鏈活動以轉化為產品或服務的不同方式。採用傳統封閉式商業模式的廠商從事所有價值鏈的活動，包括產品概念、產品設計、產品製造、產品銷售到售後服務。開放式商業模式則將價值鏈的活動切割，僅從事本身最有競爭力、最能產生價值的環節，並與從事其他環節活動者合作共同完成產品或服務。透過全球的分工與整合，最終消費者得以獲得最大的好處，同時價值鏈各區塊最具競爭力的廠商，受益於業務量的大幅成長得以增加利潤。
台灣廠商如何掌握優勢？
由於全球化的趨勢，加上新興市場浮現的龐大商機，很多新科技（例如LINUX，SKYPE及學名藥）與關貿法規（例如歐盟單一市場、北美自由市場、東南亞國協）正大力推行開放式商業模式發展。這對扮演全球價值供應鏈主要環節的台灣廠商而言，利弊參半：一方面是訂單不確定的危機；然而同時也創造很多提升附加價值與能力的商機。
現在幾乎沒有什麼所謂的夕陽產業。以食衣住行的相關產業為例，以前由於台灣市場有限，成長緩慢，廠商獲利不高；有廣大人口的中國、印度、巴西、俄羅斯與東南亞，還有中東市場提供新的成長空間。開放式商業模式成功的案例，從製鞋業耐克、寶成與豐泰的連結協同發展，個人電腦戴爾、惠普、廣達、仁寶與緯創的上下游合作，半導體元件的全球IC設計公司與台積電、聯電的伙伴關係，在在都說明開放式商業模式的力量。開放式商業模式促進組織得以更有效地創造與掌握價值。
選擇封閉或開放 考驗決策力
從產業經濟的發展過程觀察，通常在產業發展的初期與末期，產業組織傾向採取封閉式商業模式，而大幅成長期傾向採取開放式商業模式。可預測未來的明星產業如LED、太陽能、生物科技、環保等需滿足開放式商業模式的先決條件後，才有機會大幅度成長。
廠商採取封閉式或開放式商業模式的決定因素，包括策略面、市場大小、產品與製程技術、成本與風險面，可歸納如下：
1.策略面的考量：活動的外包是否會影響本身的競爭力？關鍵的技術、專利或商業機密是否因外包而不保？可承接外包訂單的供應商若家數太少，是否一旦外包會造成被供應商挾持（hostage）的風險？
2.市場規模大小：市場規模是否足夠養得起獨立的生產與服務公司？規模經濟的效益是否得以發揮？
3.產品與製程技術：相關產品與製程技術的成熟度，包括產品規格的標準化是否已成形？模組化的程度？此攸關某些活動的切割與外包的可行性。
4.成本面與風險面：自製或外包孰者有利？外包是否可以降低成本且掌控風險（如營運風險、財務風險及品質供貨風險）？
品牌是價值最高的整合
很多產業全球的製造龍頭已非台灣廠商莫屬。
然而開放式商業模式要整合進來的關鍵活動，除了以往的產能、生產、運籌外，未來最可能被整合並可產生大價值的活動，是研發活動及目前台灣最弱的品牌與行銷活動。
品牌是最終的整合，價值最高，但與以製造為主的思惟迥異，並非一朝一夕即可產生顯著效益，而且品牌若無產品優質化、差異化能力為後盾，常是徒勞而無功的；研發活動因開放式商業模式興起，也朝向開放式模式發展。
很多企業透過整合外部的產品概念與相關技術，透過核心內部發展流程與品牌流程，重展快速成長的契機。這對製造能力很強的台灣廠商欲延展原有核心能力是極適的著力點。
製造商整合研發設計活動成功者典範，如日本的新力與SHARP。早期新力整合貝爾實驗室電晶體技術，累積產品精薄短小化的核心能力，再透過產品差異化能力，塑造品牌形象，建立在消費性電子鞏固的地位；SHARP則整合國外仍在實驗室階段LCD的技術，內部積極發展將之量產與應用的核心能力。新力與SHARP這兩個案例，說明了若能有效率地結合外部技術進而發展成企業新核心能力的可能性。
這兩家公司在決定採用外部技術授權整合原量產製造能力的時間點與條件，都類似台灣現在的廠商，當時的新力與SHARP規模都不大，核心能力也不獨特，兩者成功的經驗值得台灣相關業者參考。（作者為國立交通大學管理科學系教授；本專欄由朱博湧、許士軍共同主持）
