台灣早已是全世界最知名品牌產品代工基地，從早期的網球拍代工、腳踏車，到科技產品的筆記型電腦、手機製造。價值鏈活動包括設計、研發、製造、銷售到客戶服務等，其中製造活動是資產投入最多的、風險跟景氣循環相關最高，報酬卻是最低的環節，所以做製造賺的是微薄利潤；反觀做品牌的公司使用的資產沒有很多，卻享有最高的獲利，對代工公司而言常是一件忿忿不平的事情。
因此為了要提升附加價值，就有很多公司從國外代理或併購一些國外品牌，加上自己原來很強的製造與設計能力，以為這樣就能夠獲利。這些都是台灣代工做得很好的公司跨入品牌時，常有的思考。
到底做品牌跟做代工有什麼差異？本質上，這是兩種很不一樣的能力。做代工是解決一個比較結構性的問題。國外的品牌公司，比方耐吉（NIKE）球鞋、戴爾電腦或是諾基亞手機，它們對於全球各地區消費者的需求，產品間如何差異化，都有一套獨到的管理系統與流程，這是它們的核心能力。
做品牌/不結構的高於結構的
品牌公司掌握了在全球不同市場、不同客戶的不同訴求與賣點，然後將這些賣點變成規格交給代工公司生產；因此代工公司可視為在解題，解一個結構明確、定義清楚的題目。
基本上來講只要對題去答，就得到高分。答案的重點可能在生產的速度、規模、原物料成本的掌控、品質管理與生產管理的能力等。
可是在做品牌的時候，所需要的能力與代工卻很不一樣。即便僅就歐洲市場而言，相同的產品在不同市場消費者的喜好就有很大的差別，通路結構亦是如此。因此要將品牌做好是需要很細膩的知識，就如同解一個不結構的問題。
在台灣生產，或把工廠移到大陸或東歐生產，模式與管理都已經是標準化，是一種比較容易複製的過程；而品牌管理所涉及的市場與消費者的知識面向很廣，並不那麼容易複製。
品牌管理也是一個流程，可是這個流程跟生產管理流程的複雜度一樣，最大的差別是，品牌管理需要很深入暸解當地知識，並不是把歐洲一支賣得很好的手機移到亞洲，就必然成功。折疊機就是很好的例子，也造成了三星在亞洲崛起的機會。因此有效掌握這些不結構問題，就是品牌經營成功者的核心能力。
品牌管理有三字訣：差異化（differentiation）、一致性（consistency）以及因人事時地物的制宜（all depends）。做品牌，藝術的成分大於科學的成分，文化的層次大於邏輯的層次，感性的屬性大於理性的特質，對習慣於結構化思考模式的代工公司是比較大的挑戰，因此代工做得很好並不表示跨入品牌就必然成功。策略思惟其實得重新歸零。
康師傅為什麼會在中國大陸那麼地成功？因為大陸各地喜好的牛肉麵口味是不一樣的，這些是很深層的文化知識，除非在那個市場經營很久，否則並不能瞭解其中的差異；即使同樣是在中國市場，同樣在華東地區，相距三小時車程外之兩地，吃的東西就很不一樣。
如果CEO對於經營品牌的能力跟代工能力之間的差異沒有基本認知，以為套用原來代工模式的思惟，就可以勝出的思考來經營品牌，常常會鎩羽而歸。
這種習慣大量、成本訴求的代工思考，和講求細緻、價值訴求的品牌思考模式是完全不同的。代工是解決一個很有結構的問題，因為題目已定義好，可是做品牌是要自己找題目來解，到底客戶要的是什麼？是解決一個不結構的問題。
就如東方的留學生到西方去念書，如果要解決的題目是一個很結構的問題（例如考試），東方學生通常表現頂尖，可是如果是不結構的問題，需要自己去找題目、去探討某些議題（例如報告）就相對處於劣勢。光是要找有意義的題目本身就很困難，這不僅表示東西方在思考與訓練是不一樣的，也說明了為什麼台灣企業很少能真正做到世界知名品牌，或是從代工成功跨入品牌。
康師傅/口味包裝因地制宜
品牌並不僅是做廣告、提高知名度、或得很多設計獎，更不只是行銷人的責任。一家五星級飯店，如果服務人員的態度，讓你感到不愉快，那麼你可能再也不會覺得這是一家五星級飯店。不管硬體設備多好、不管是多知名、得多少的獎項、或請多棒的廣告或代言人；只要在跟客戶接觸點出了一些問題，這個品牌對你來講就不太正面了。這觀念就是所謂品牌的一致性。廣告、設計、形象與知名度，是在嘗試落實差異化，可是客戶的真正感覺，才是差異化的關鍵。
品牌是企業裡每一個人的工作。不只是行銷的工作。品牌知名度很高，但是如果有幾件負面的事件，高知名度反而會變成很大的傷害。得了很多獎，可是品質不穩定，造成顧客對產品的期望與使用經驗產生落差，反而會造成減分效果。
雖然，華人世界知名品牌不多，這也表示可以成長與努力的空間很大。華人人口眾多，消費能力可觀，食衣住行育樂都應該能有華人的全球知名品牌。
此外，華人世界並不該視成一個市場，並不表示在台灣品牌經營成功即可輕易複製至中國，反之亦然，必須對市場做更深入的瞭解。
從西方取經可以瞭解做品牌的整套管理流程，但是怎麼去用在每個市場，卻是因時地制宜成分較重。康師傅把大陸分成許多地區，每個地區喜歡吃的牛肉麵口味、每個地區採不同的色系包裝，是華人想要做品牌者一個很好的學習對象，這也難怪康師傅一家公司的獲利是台灣所有食品上市公司的總和，所以做品牌者能成功，其報酬是非常可觀的。
品牌是有累積性的，代工反而是較沒累積性的，因當生產設備變老舊需要另外花成本處理，然而品牌卻是愈久愈有價值。法國知名品牌LACOSTE，這麼大的一個營收單位，卻只有75個人，你會不會咋舌不已？因為每一個人的單位產值真的是太高了。
未來這種輕資產、高生產力、全球整合的模式，是想做品牌者很重要的機會。就算沒有辦法變成全世界規模最大的生產者，但有雄心往品牌努力，若能很謙虛地承認對品牌經營並不瞭解，並把製造的學習精神移來學品牌經營，康師傅、台南企業、宏碁、華碩都是台灣企業成功很好的案例與激勵。
（作者為標竿學院院長，國立交通大學管理科學系教授）
