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印度的軟體業者走向國際舞台

文 / 朱博湧    
2006-04-01
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印度的軟體業者走向國際舞台
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在知識經濟時代,全球化與分工成為主流,即使擁有很多資產,卻不能保證企業的成功,尤其一心想包辦所有的供應鏈活動者,常證明這是徒勞而無功。

同理,光有科技或地理優勢,若本身未能替顧客創造價值,也不能確保企業的成功。跨國公司需要學習如何透過各式各樣的合作模式來創造價值,其中包括不斷強化自已的核心能力、專注與簡化,並有效整合外部的合作伙伴,這些合作伙伴包括許多亞洲新興企業。

同時,亞洲本地企業也須擅用對市場獨到的知識,在西方強大的競爭對手尚無法掌握地區市場時,透過合作培植自己的核心能力,以創造不可取代的合作地位與優勢。若競爭是策略,合作更是新經濟時代有效的策略選擇。

在硬體上,台灣受益於西方公司,將製造活動外包,如台積電、廣達、友達及宏達電等崛起案例;而軟體上,印度則正因受益於軟體開發的外包,在經濟上大幅成長,印度的維普羅(Wipro)及資訊系統公司(Infosys Technology Ltd.)等是代表性的案例。而印度的軟體業者更是進一步跨向國際舞台。

Linux破壞性創新威脅微軟

在軟體產業的破壞性創新中,一定要提到微軟首創之標準型作業系統。微軟是全球最賺錢的軟體及高科技公司,1990年代成為股市超級明星。該公司開發的創新軟體把PC轉換成一般人都能使用的工具,功能強又方便好用,這種標準型作業系統取代了IBM獨霸商業軟體市場的局面。

不過連續多年創下驚人的業績表現後,共同創辦人兼董事長比爾.蓋茲首次面臨重大危機。例如Linux及IT軟體的外包,這些產業的破壞性創新發展趨勢。

Linux趁微軟氣勢雖盛,但受歐美反托辣斯法背腹夾擊之虛而入,積極爭取在亞洲,特別是中國的新商機。後起之秀的Linux為顧客提供更具彈性和配合度的條件,包括公開其程式碼,這是微軟直到最近才肯考慮的舉動。

由於許多亞洲政府擔心本身使用的電腦軟體的安全性,深怕被駭客入侵,因此Linux建議的商業模式迅速受到歡迎。Linux的軟體可在較低階的PC上運作,微軟的許多產品則不然。

未來Linux將可贏得更多商機,因為消費者若要安裝升級版微軟作業系統,在硬體升級上需要比較昂貴的投資。Linux是典型的破壞性創新,這種以企業需求為中心的思考,也是藍海策略的典範。

中國是全球第二大PC市場,提供了Linux挑戰微軟獨霸全球軟體市場的良機。微軟苦於盜版猖獗,在中國一直很難賺錢。當地電腦軟體店出售的盜版產品,價格經常不到微軟全球售價的1%。經過十二年徒勞無功的市場測試,微軟終於改變對中國的策略,開始開發較低廉、功能較少的軟體,以符合當地需要。

印度IT因創新服務鏈崛起

維普羅和資訊系統公司是印度最著名的兩家軟體公司,因跨國公司前仆後繼走向委外路線,使他們備受IT軟體矚目。如今不僅跨國公司把後台支援工作外包印度,連很多美國政府機關都這麼做,以因應預算被削減的問題,這個模式符合藍海策略的精神──價值創新。

從純商業觀點看,這種作法對顧客和供應商都有好處。顧客這方面,整體相關營運開支,最多可因委外服務減少至四成,而提供服務的一方則可打進一個利潤不少的行業。

不過從政治角度看,這可能是最有爭議的議題,歐美國家的政治人物,受到民間要求限制將工作委外給海外包商的壓力愈來愈大。儘管如此,藍海的大勢不可擋。西方客戶外包業務仍強勁成長,促使維普羅2003年的營業額超過10億美元,而且勢必還會繼續成長。維普羅的策略轉型與國際化值得台灣產業進一步探索。

維普羅最早成立於1945年,原名西印度植物產品公司(Western India Vegetable Products Ltd.),主要生產植物油製品如肥皂。1977年社會黨政府因政治理由把IBM公司請走後,維普羅就決定把握機會,打算進入電腦硬體業。

可是印度缺少像東北亞國家那種電腦零組件製造商的群聚效應,因此無法在全球電腦硬體市場上競爭。於是該公司選擇好好利用印度發達的科技長才,轉進軟體業。這個策略性決定果然有遠見,維普羅因此得以專注於無須大量固定資產和高效率基礎設施的產業。

維普羅的人才與併購策略

維普羅董事長亞辛.普瑞吉(Azim Premji)藉由一系列重要策略計畫,完成偉大的轉型工作,其中以招募和訓練人才為主要核心。他藉由與奇異(GE)等許多成功的跨國公司密切合作,不但學會如何經營成功的全球企業,也得以有機會直接接觸最優秀的西方企業經理人。

維普羅能夠吸引高素質的商業及工程人才,對極度依賴無形資產的軟體業是十分重要的關鍵。為保持對技術與人才市場的走勢時時了然於胸,該公司特地在加州矽谷設置技術總部。普瑞吉招足所需的人才後,依據他和奇異醫療系統(GE Medical System)跳槽過來的執行長維沃克.保羅(Vivek Paul)訂立的主策略,認真執行其經營計畫。而麻省理工學院MBA的保羅是印度新一代的國際經理人,精通「六個標準差」(six sigma),並創造新的研發模式,走向高度全球化。

維普羅內部累積很多自己的智財權(IP),客戶需要什麼功能可以很快速把相關IP模組根據客戶需求設計重組。這些IP模組是取之不盡、用之不竭的無形資產,形成大者恆大的局面,建立有效的藍海進入障礙,而微笑曲線的另一端,維普羅積極建立品牌與國際化過程,儼然正往國際舞台大步跨進中。

維普羅另一個策略是打算進入哪一行業,就會併購其領先企業。例如耗資9000萬美元購買印度第一大電話客服中心Spectramind,以便在IBM和Accenture等國際大企業注意的客服市場上,占得一席之地。它也買下美國幾家專做企業財務資訊管理軟體的公司。

這些策略如今已顯現成果,在某些新合約的競標中,維普羅打敗了長久以來的軟體業龍頭甲骨文(Oracle)。該公司業績若繼續以原有的速度前進,則不要多久營收就會超過15億美元,得以躋身全球前十大IT企業,那是普瑞吉嚮往已久的目標。

(本文作者為標竿學院院長、交通大學管理科學系教授;本專欄由朱博湧、許士軍、華而誠共同主持。)

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