在知識經濟時代，全球化與分工成為主流，即使擁有很多資產，卻不能保證企業的成功，尤其一心想包辦所有的供應鏈活動者，常證明這是徒勞而無功。
同理，光有科技或地理優勢，若本身未能替顧客創造價值，也不能確保企業的成功。跨國公司需要學習如何透過各式各樣的合作模式來創造價值，其中包括不斷強化自已的核心能力、專注與簡化，並有效整合外部的合作伙伴，這些合作伙伴包括許多亞洲新興企業。
同時，亞洲本地企業也須擅用對市場獨到的知識，在西方強大的競爭對手尚無法掌握地區市場時，透過合作培植自己的核心能力，以創造不可取代的合作地位與優勢。若競爭是策略，合作更是新經濟時代有效的策略選擇。
在硬體上，台灣受益於西方公司，將製造活動外包，如台積電、廣達、友達及宏達電等崛起案例；而軟體上，印度則正因受益於軟體開發的外包，在經濟上大幅成長，印度的維普羅（Wipro）及資訊系統公司（Infosys Technology Ltd.）等是代表性的案例。而印度的軟體業者更是進一步跨向國際舞台。
Linux破壞性創新威脅微軟
在軟體產業的破壞性創新中，一定要提到微軟首創之標準型作業系統。微軟是全球最賺錢的軟體及高科技公司，1990年代成為股市超級明星。該公司開發的創新軟體把PC轉換成一般人都能使用的工具，功能強又方便好用，這種標準型作業系統取代了IBM獨霸商業軟體市場的局面。
不過連續多年創下驚人的業績表現後，共同創辦人兼董事長比爾．蓋茲首次面臨重大危機。例如Linux及IT軟體的外包，這些產業的破壞性創新發展趨勢。
Linux趁微軟氣勢雖盛，但受歐美反托辣斯法背腹夾擊之虛而入，積極爭取在亞洲，特別是中國的新商機。後起之秀的Linux為顧客提供更具彈性和配合度的條件，包括公開其程式碼，這是微軟直到最近才肯考慮的舉動。
由於許多亞洲政府擔心本身使用的電腦軟體的安全性，深怕被駭客入侵，因此Linux建議的商業模式迅速受到歡迎。Linux的軟體可在較低階的PC上運作，微軟的許多產品則不然。
未來Linux將可贏得更多商機，因為消費者若要安裝升級版微軟作業系統，在硬體升級上需要比較昂貴的投資。Linux是典型的破壞性創新，這種以企業需求為中心的思考，也是藍海策略的典範。
中國是全球第二大PC市場，提供了Linux挑戰微軟獨霸全球軟體市場的良機。微軟苦於盜版猖獗，在中國一直很難賺錢。當地電腦軟體店出售的盜版產品，價格經常不到微軟全球售價的1％。經過十二年徒勞無功的市場測試，微軟終於改變對中國的策略，開始開發較低廉、功能較少的軟體，以符合當地需要。
印度IT因創新服務鏈崛起
維普羅和資訊系統公司是印度最著名的兩家軟體公司，因跨國公司前仆後繼走向委外路線，使他們備受IT軟體矚目。如今不僅跨國公司把後台支援工作外包印度，連很多美國政府機關都這麼做，以因應預算被削減的問題，這個模式符合藍海策略的精神──價值創新。
從純商業觀點看，這種作法對顧客和供應商都有好處。顧客這方面，整體相關營運開支，最多可因委外服務減少至四成，而提供服務的一方則可打進一個利潤不少的行業。
不過從政治角度看，這可能是最有爭議的議題，歐美國家的政治人物，受到民間要求限制將工作委外給海外包商的壓力愈來愈大。儘管如此，藍海的大勢不可擋。西方客戶外包業務仍強勁成長，促使維普羅2003年的營業額超過10億美元，而且勢必還會繼續成長。維普羅的策略轉型與國際化值得台灣產業進一步探索。
維普羅最早成立於1945年，原名西印度植物產品公司（Western India Vegetable Products Ltd.），主要生產植物油製品如肥皂。1977年社會黨政府因政治理由把IBM公司請走後，維普羅就決定把握機會，打算進入電腦硬體業。
可是印度缺少像東北亞國家那種電腦零組件製造商的群聚效應，因此無法在全球電腦硬體市場上競爭。於是該公司選擇好好利用印度發達的科技長才，轉進軟體業。這個策略性決定果然有遠見，維普羅因此得以專注於無須大量固定資產和高效率基礎設施的產業。
維普羅的人才與併購策略
維普羅董事長亞辛．普瑞吉（Azim Premji）藉由一系列重要策略計畫，完成偉大的轉型工作，其中以招募和訓練人才為主要核心。他藉由與奇異（GE）等許多成功的跨國公司密切合作，不但學會如何經營成功的全球企業，也得以有機會直接接觸最優秀的西方企業經理人。
維普羅能夠吸引高素質的商業及工程人才，對極度依賴無形資產的軟體業是十分重要的關鍵。為保持對技術與人才市場的走勢時時了然於胸，該公司特地在加州矽谷設置技術總部。普瑞吉招足所需的人才後，依據他和奇異醫療系統（GE Medical System）跳槽過來的執行長維沃克．保羅（Vivek Paul）訂立的主策略，認真執行其經營計畫。而麻省理工學院MBA的保羅是印度新一代的國際經理人，精通「六個標準差」（six sigma），並創造新的研發模式，走向高度全球化。
維普羅內部累積很多自己的智財權（IP），客戶需要什麼功能可以很快速把相關IP模組根據客戶需求設計重組。這些IP模組是取之不盡、用之不竭的無形資產，形成大者恆大的局面，建立有效的藍海進入障礙，而微笑曲線的另一端，維普羅積極建立品牌與國際化過程，儼然正往國際舞台大步跨進中。
維普羅另一個策略是打算進入哪一行業，就會併購其領先企業。例如耗資9000萬美元購買印度第一大電話客服中心Spectramind，以便在IBM和Accenture等國際大企業注意的客服市場上，占得一席之地。它也買下美國幾家專做企業財務資訊管理軟體的公司。
這些策略如今已顯現成果，在某些新合約的競標中，維普羅打敗了長久以來的軟體業龍頭甲骨文（Oracle）。該公司業績若繼續以原有的速度前進，則不要多久營收就會超過15億美元，得以躋身全球前十大IT企業，那是普瑞吉嚮往已久的目標。
（本文作者為標竿學院院長、交通大學管理科學系教授；本專欄由朱博湧、許士軍、華而誠共同主持。）
