經營決策者每日的活動幾乎如同與時間競賽。每個企業組織決策者巴不得自己能比別人多些時間、多些精力得以從容地把一些事情好好想想，以確認自己做的是正確的事，尤其是重大的決策。而做正確的決策才是經營決策者最重要的管理工作。面對包括政治、法規、科技及產業環境快速變化與競爭者壓力，除了「降低成本」經常的思維外，如何為顧客「創造價值」並「獲取價值」是經營決策者需不斷思考的問題，而這兩類問題與組織的「創新」息息相關。
經營決策者層級愈高，策略思考（Strategic thinking）與觀念性能力（Conceptualization）愈形重要。經營決策者的策略思考不外乎是一個企業為什麼存在？企業最重要的功能與活動是什麼？以現在的作業活動方式是否最有效率還是仍有空間可以改善？這三個問題從策略思考觀點是「Why」「What」「How」一連串的自我審視模式。
一個企業為什麼存在（Why）？無論以追求利潤為目的的私人企業或非營利組織，其存在的意義不外乎要滿足服務對象的需求。若無法達成這個目的，表面上的指標績效所代表的意義不是很大。一個獲利的組織若不能滿足顧客需求並不保障未來仍可獲利。
策略思考單單一個「What」就是大哉問。企業組織的顧客是誰？顧客的需求是什麼？而這些需求中未被市場包括自己與競爭者現有的產品及服務所滿足的是什麼？這明明白白的告訴經營者「創新」的契機。「顧客是誰」牽涉到取捨的問題，策略本來就是一個權衡取捨的過程。什麼都要必然失去焦點，結果是不滿意的顧客投入競爭者的懷抱。
首先鎖住要服務的客戶群才能瞭解他們的需要，也才能明確那些需要未被滿足或服務不佳。晚近興起之「客戶關係管理」便是欲掌握這些創新機會的行銷策略手段。常常也是企業組織能否「創造價值」「獲取價值」關鍵之處。「策略創新」「產品或服務創新」是與「What」相關的創新活動。
至於如何有效地生產與傳送客戶所需的產品與服務是「How」的問題。這如同解方程式在很多的限制式下求解，能做的活動其實不太多。一般策略行為模式常是要比對手所提供的功能更多，價格成本更低。這樣上下擠壓的結果常是兩敗俱傷。策略追隨者努力在「How」方面改善，在「降低成本」面著手，這是國內資訊硬體大廠贏得訂單的手段。至於誰是真正的客戶或客戶真正的需求及如何創造價值根本無暇去好好想想。結果很多企業之營收數字大幅成長，毛利率卻逐年下降惡性循環。不僅創造的價值有限，由於無法建立有效的進入障礙，競爭者隨時可以比照，因此辛苦所創造的優勢無法維持。（本文作者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任）
