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鎖住客戶,獲利關鍵

文 / 朱博湧    
2005-07-13
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鎖住客戶,獲利關鍵
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在全球化的趨勢下,品牌是價值鏈中最有價值的環節。以汽車產業為例,同屬豐田公司,TOYOTA跟他另外一個高級車品牌Lexus來比較,Lexus占豐田產品的銷售數量不高,但是卻占全公司獲利的三分之一;戴爾(Dell)占整個電腦的銷售數量大約20%,獲利卻超過整個產業獲利的50%;而在奢侈品產業,獲利不對稱的情形更是明顯。

儘管知名品牌有這麼大的獲利能力,卻只有少數的亞洲公司知道怎麼做。要建立一個品牌需要長時間投入,比方韓國資源最為雄厚的三星(Samsung),也須耗時三十年才達到目前的地位,台灣的宏碁也耗時二十年才有今天的位置。

品牌三階段——知名度、採購、忠誠度

為什麼要有品牌?品牌可說是產品跟消費者之間的一種溝通、信任關係,與長期的承諾。品牌有幾個階段,第一階段——知名度:消費者買這個產品前要知道這個品牌,然後透過產品特質引起購買欲望,讓消費者進入第二階段——採購:購買產品後,若消費者從使用經驗中,認同或很喜歡產品的某些功能跟特質,會重複採購,幾次重複採購後,喜歡這個品牌,便進入消費者行為的第三階段——品牌忠誠度。第三階段的極致,就是非常擁戴這個產品。所以套句品牌的術語:"The brand got to be aware;The brand got to be bought;The brand got to be loved."

當品牌和消費者建立緊密關係時,要讓消費者轉換至有類似功能的不同產品,其間轉換成本就變很高。因為消費者相信這個品牌,認為只有這個品牌的產品,才可以瞭解及滿足他的需要,公司也會盡責任去解決產品與消費者一切有關使用的問題,因此產品跟消費者兩造之間的交易成本很低,這也是為什麼奇異(GE)要說:「奇異跟客戶之間不能有第三者存在」的道理,要讓這種品牌跟消費者之間的關係,嚴密到讓第三者沒有機會去搶他的客戶。

所以在產業經濟學裡指出,一個公司的獲利能力,常常是跟企業與客戶、產品與消費者之間的轉換成本高低有關係,這對於競爭者來講是最大的競爭障礙。

高知名度不等於高獲利

轉換成本愈高,進入障礙愈高,公司的獲利就愈好。產品一旦很賺錢,一定會吸引很多新進者加入。以現代的科技,靠生產設備和資本所建立的競爭障礙不見得非常有效;新進入者一旦突破障礙,跨足到這個產業以後,能否鎖住原來的消費者,成了原有廠商重要的攻防戰,這時候品牌就是一個非常重要的工具。

強力品牌可以鎖住客戶,即使強大的競爭者進來,僅可以搶到品牌忠誠度不高的客戶。如果新進者可以迅速茁壯,這表示有些品牌不見得能鎖住原有的客戶。

品牌經營常見的一個迷思是,有些公司一直強調品牌的知名度,可是如果品牌不能鎖住客戶,即使有高的品牌知名度,也是沒有價值的差異化創新。品牌有沒有效益,與其所建立之進入障礙,與客戶的轉換成本高低有關。

所以為什麼公司願意投入長期的資源來建立一個知名的品牌。品牌吸引客戶的重複購買,品牌期造成有效的差異化,由於有差異化,客戶願意付出比較高的價格溢價,所以品牌的獲利率會比較高。

代工品牌差異小

以個人電腦產業為例,具有領導品牌地位的美國戴爾電腦(Dell computer),績效表現從各種指標看來,都比台灣的廣達、仁寶等代工廠商來得優異(見表)。

雖然廣達、仁寶對戴爾、惠普等而言也是一種品牌,但表中的指標顯示代工品牌業者,彼此差異化的能力不是很強。

品牌有很多種,有些是消費性品牌,有些是工業性品牌。消費性品牌,例如我們常常看到的可口可樂、NIKE,公司產品和廣大的客戶群(B2C)建立關係。工業產品比方說台灣積體電路公司(TSMC),跟很多委託半導體代工的客戶建立長期關係,雖然一般人不知道半導體是TSMC做的,可是TSMC仍是一個品牌。

個人電腦業的廣達、仁寶也是類似的情形,雖然我們買了戴爾電腦、HP電腦、或IBM電腦,可是中間都是透過廣達等工業產品的製造者去建構;此外例如鴻海代工組裝電腦、組裝手機、組裝消費性電子、組裝Xbox,事實上對於委託他的客戶,如戴爾電腦、Motorola、Nokia、或是Microsoft而言,鴻海本身也是一個強大的工業產品(B2B)品牌。

建立品牌其實就是在客戶間建立牢不可破的關係,兩造之間彼此合作的交易成本很低,彼此傾向長期合作不易轉換,也鞏固彼此的獲利。然而工業產品(B2B)與一般大眾品牌(B2C)的經營與管理,卻存有極大的差異,也是長於工業產品的台灣業者,未來跨入一般大眾品牌的極大挑戰。

從台灣產業專長的製造品牌常無法鎖住客戶的情形來看,表示彼此互相替代,也就是彼此差異化的能力並不強。如何學習B2C品牌鎖住顧客的機制與能力,是台灣企業未來最重要的策略思惟。

(作者為國立交通大學管理科學系教授)

本文出自 2005 / 07 月號

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