日前大陸聯想集團以12.5億美元購併IBM個人電腦事業部，分別以6.5億美元現金與6億美元股票購買（約占該公司資產18.9％的現金與股票），另外再承擔該業務部門5億美元的債務，購併之後聯想可使用IBM及其個人電腦與筆記型電腦相關商標五年。目前IBM占全球個人電腦市場5％、聯想約占3％，合併之後，聯想將成為全球僅次於戴爾（Dell）與惠普（HP）的個人電腦廠商。
雖然購併國際品牌是切入國際市場最快的方法，但目前很多人並不看好聯想此次的購併動作，因為所承擔的風險是非常大的，更何況IBM個人電腦事業部獲利並不高，甚至可能是賠錢的事業！既然如此，為什麼聯想要花這麼多資源、冒這麼大風險做這件事情？
宏碁集團董事長施振榮提出「品牌的價值＝重置成本＋（品牌定位×品牌知名度）」，其中品牌定位指的是產品的獲利性。知名度很高的品牌也可能不賺錢，例如IBM的個人電腦事業部；也有知名度不高，但品牌價值非常高的案例，例如趨勢科技。要讓品牌價值最大化，就要同時讓知名度和定位都大，最有名的就是路易威登（Louis Vuitton）。
IBM的個人電腦事業部不賺錢，聯想花大錢購買，表示建立品牌的重置成本是很高的。沒有品牌的公司在清算的時候，要多付清算成本；有品牌的公司因為重置成本高，雖然公司賠錢，但也有可能賣很高的價錢。從很多國外的購併案例可以瞭解，購併一個很有歷史、很有形象的品牌要花很高的代價，這就是所謂無形資產的價值。
進入知識經濟的時代，品牌的思考跟以往的固定資產大不相同。大陸企業購併國際品牌的策略意涵，是企圖從原代工業務、大陸國內市場為主，轉為瞄準品牌、國外市場，做大格局的國際布局，對與大陸企業互動微妙的台商而言，這是一個值得思考的策略議題。
大陸企業以購併進軍國際
大陸企業國際化與管理的能力還不足，為什麼要購併國際品牌？主要的原因是建立品牌要花很長的時間。對聯想、海爾、TCL等大陸企業而言，購併無疑是切入國際市場的捷徑；就如同海爾集團執行長張瑞敏所說，加入WTO之後，即使是大陸最知名、市占率最大的公司也必須與外國知名企業對抗，縱使大陸企業的管理能力相對於被購併者可能不足，但國際化確實是不得不走的路。張瑞敏認為邁向國際化的過程中，重點是必須要管理國際化、服務國際化、品牌國際化，下功夫提升自身的素養，打造國際化企業。以目前的狀況來看，中國企業的規模和能力很難與國際化企業抗爭，原來是與狼共舞，加入WTO後必須是與狼群共生共贏，不實行國際化將無路可走。
外國企業用品牌去換大陸市場的卡位，大陸企業槓桿運用這些品牌，期從代工跨入品牌，進而在國際市場上占一席之地。若能快速整合，聯想對台商的威脅不可小覷。
塑造品牌極為耗時，即使是三星也花了十幾年才成為世界品牌。大陸大企業以財務資源換取時間效益的作法，其實也潛藏很大的風險。
以聯想購併IBM個人電腦事業部為例，雙品牌的問題就是風險之一。
過去宏碁購併德州儀器（TI）的筆記型電腦事業，但因兩個品牌彼此互補性小，重疊性和衝突性大，造成在市場上彼此牽制的情形，所以雙品牌的操作並不容易。
另外的風險是投資品牌需要時間，以聯想為例，如果只能使用IBM商標五年的時間，聯想是否有動力去持續投資這個品牌？以消費者的觀點來考量，後續的維修服務、零組件供應都有不確定性，這都可能影響消費者的採購意願。最後的風險是人才流失。
IBM個人電腦事業部的設計、研發及行銷人才，先不論其與聯想高階主管間之薪資差距，能否習慣聯想的管理模式與企業文化而願意繼續留在新的組織，是一個很大的問題。這些風險對台商則是機會。
台商以合作切入國際
此外，物流平台業者聯強做了一個重要的布局，為台商的品牌廠商建立切入印度及中東的橋頭堡。日前聯強投資2400萬美元（約新台幣7.92億元）入股印度第二大通路商雷廷頓集團（Redington Group），取得對方36.3％的股權，建購以亞太為主、印度為輔的全球通路布局。雷廷頓是印度第二大資訊通路商，2003年營業額為6.55億美元，營業範圍除印度外，觸角還延伸至沙烏地阿拉伯、伊朗、阿拉伯聯合大公國、安曼、卡達、埃及與奈及利亞等七國，為橫跨南亞及非洲的通路商。
有別於聯想和TCL，聯強對於文化、市場差異大的地區以合作模式共同經營當地市場。由於聯強在通路品牌的資訊系統和管理知識上非常有經驗，透過合資，對方得以仰賴聯強在物流核心技術方面的能力，而聯強則穩健建立在南亞、中東等未來新興市場的布局，對台灣的廠商是非常大的機會，尤其是品牌廠商。投資雷廷頓以後，聯強將代理IBM、英特爾（Intel）、三星、微軟、宏碁等產品，未來也將協助公司代理如華碩等台灣品牌，並協助雷廷頓集團改建發貨供貨系統。聯強為台灣企業開了先機，台灣的品牌廠商可以槓桿運用物流平台進入僅次於大陸、最有潛力的新興市場——印度，透過競合模式在南亞和中東建立品牌。
大陸企業和台灣企業打國際品牌及國際化的策略企圖相近。但大陸國內市場很大，可以用較大的籌碼購併世界知名的廠牌；台灣企業資源有限，要穩紮穩打，就像施振榮先生所說「不打輸不起的仗」。台商偏好結合通路商、品牌商、製造商共同切入海外市場，台灣有一套國際化的步驟。大陸由於產業成長太快，企業企圖心比台灣公司大，動作也比較大。兩種模式孰佳？需要時間來證明。最重要的挑戰是，台灣廠商的策略思考必須更具全球視野，全球布局的腳步恐需加快。
（作者為交通大學管理科學系教授）
