創新是國家企業生存發展的必要條件。創新和組織環境、文化息息相關。從現實許多案例顯示，原具有創意的優秀人才常因組織領導階層變更或因更換公司反而失去原有組織非常寶貴的創新能力。俗諺：「橘踰淮而為枳」，水土氣候影響植物發展之鉅如同組織文化環境之於人，因此如何塑造培養創新的文化機制是企業家、領導者面對科技、法規不確定性和多變性最重要的課題。
影響組織的創新能力可分為外部與內部兩類因素，最重要的外部因素是產業競爭強度及社會文化。美國矽谷是世界最創新的地方，也是最競爭的地方。美國立國精神崇尚競爭，經過兩百多年民主制度發展，鼓勵言論思想自由及完善的智產權保護，已經發展成刺激創新，充滿創業精神的社會。
同樣是在台灣、印度、中國大陸完成教育，赴美留學、矽谷工作，許多人變成成功的創業家，但是留在國內者反而比較少創業，直到台灣近十年來由於國家極力發展高科技產業，積極建立科學園區產業基礎建構、吸引留美學人歸國，也出現許多本土科技創業家，其中許多人曾有創業失敗的經驗。反觀在財富條件基礎建設遠較我國為佳的日本，新科技創業者比例相對於美國矽谷、台灣就小多了。美國麻省理工學院經濟學教授梭羅將該現象歸因於美國社會文化容許失敗而亞洲社會文化則否。例如，微軟鉅子比爾．蓋茲、戴爾電腦麥可．戴爾在大學一、二年級即積極投入創業有成，兩人均未完成大學教育。反之，日本對經營事業失敗則視為莫大的恥辱，兩者在文化上是有很大的差異。
開放溝通是創新的環境因素
同理，最重要的組織內部因素是容許失敗、開放的文化。企業經營可將這種社會文化的比較觀點應用在塑造企業組織內的創新文化。開放溝通的組織是創新必要的環境因素，創新即是鼓勵嘗試新的想法、做法。若不容許失敗將造成嘗試者很大的壓力，甚至乾脆放棄嘗試。惟組織資源有限，太多的失敗或高風險的產品計畫投資可能導致公司倒閉，這又應如何防止呢？
許多企業文化的「不二過」（如奇美、長榮等）或符合是否輸得起的投資嘗試（如宏?）均是大型企業鼓勵創新所願承受的風險態度，然而這仍是比較消極的做法。更積極的做法，企業應該將最近兩年的新產品所創造的營收占總營收比重，列為經營目標與績效準則，以鞭策組織的資源投入方向，如3M允許員工有一五％的時間從事創新活動，更鼓勵跨組織的人力資源流動。否則空有最具前瞻的創新理念卻無法結合適當的人才是無法成就大事的。
許多創新理念常來自部門外，產業上下游、甚至異業的活動，然而每個功能性組織最忌諱被要求將最好的人才提供支援跨部門的計畫，由於跨部門計畫的成功不易直接反應到部門的表現上。因此，內部激勵機制的設計要能提供誘因，以刺激創新產生。最後文化、管理機制均與領導者價值觀與管理技能有關，領導者是否具有開放胸襟、對產業發展是否有洞察力，將直接影響組織文化的形成與維繫。
二十一世紀的企業經營對企業的領導者充滿無限的挑戰。過去擁有的經驗與輝煌戰績並不能確保未來企業經營的成功。領導者要隨著經營環境變化而成長，面對挑戰積極追求創新。正如宏?集團董事長施振榮先生在國立交通大學EMBA的「國際企業經營與策略」針對「內外在環境快速變化，領導者應如何因應」所做的回答——領導者不是要換頭（換思想），便是要換人。新的思想觀念永遠衝擊原有的舊的價值理念，正如同經營理念隨著環境變動而變動，組織文化也是一樣。塑造容許失敗、鼓勵合作的組織文化，以孕育創新，是領導決策者最重要的管理職責。（本文作者為交通大學管理科學系教授兼EMBA 學程主任）
