當前台灣企業發展普遍遭遇到瓶頸，缺乏能有效成長獲利的策略；金偉燦（W. Chan Kim）及莫伯尼（Ren Mauborgne）教授合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一發行就在全球引發研讀熱潮，在台灣也不例外；如果藍海並不局限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，那麼台灣的藍海贏家何在？最後，要成為台灣藍海贏家該如何有系統地進行價值創新？
台灣藍海贏家可大略分成三大類型：洞察產業新需求的先進者、為夕陽注入新生命的復興者及轉型為價值鏈的整合者。
洞察產業新需求的先進者
在全球化、科技化的結果，很多產業發生巨大的變化。洞察產業新需求的先進者，是能夠第一個看到浮出新需求的廠商，就像是最先看到「金磚四國」的商業機會而去布局的人，現在才能得到最好的收獲。這一類型的台灣藍海贏家以台積電、全國電子、美兆診所、百略醫學科技及壹咖啡為代表。
台積電從顧客和IC設計公司的需求角度，倡導晶圓專工的模式，利他又利己，使得IC設計公司與本身均享高速成長與豐厚利潤。
全國電子則是針對在購買3C產品時，對產品知識比較陌生的消費族群，提供貼心的服務以爭取顧客終身價值，來創造自已的藍海。
另外，有別於一般醫院把健康檢查當成是附屬服務，美兆診所專攻服務健康檢查的項目，把顧客鎖定在青壯族群中需要做健康檢查的人，原先醫院的健檢模式無法滿足該族群所要求的快速與較低廉費用，美兆診所塑造的獨特價值曲線創造了新需求。
百略醫學從一個賣血壓計此類的醫療產品，演進到想像未來慢性病患醫療個人化需求，甚至設想照顧這些病患的生活設備，並根據個人不同需求來設計醫療服務。
壹咖啡就是鑑於台灣在悶熱的環境下，有冰涼的珍珠奶茶卻沒有專為台灣環境設計之冰咖啡，洞察到這種外帶式咖啡的龐大需求；而原有製造冰咖啡的方式是用一般熱咖啡再加以處理，並沒有專為冰咖啡製作的原料或是生產流程。因此壹咖啡積極創新，在很短的時間達到並滿足了這些外帶咖啡的需求。
這五家公司都是洞察到產業的新需求，而加以進行價值創新，創造藍海的成功案例。
為夕陽注入新生命的復興者
第二大類台灣藍海贏家，是為夕陽注入新生命的復興者。夕陽代表的是很成熟的產品甚至是衰退的產品，所處的產業常是有很多的競爭者；然而在完全沒有成長的空間下，如何老幹發新枝，為組織注入新的生命力，宏達電推出的多普達智慧型手機、神達電腦的新產品Mio、明華園歌仔戲、肯達髮廊及埔里觀光酒廠就是最好的案例。
宏達電將手機加上個人電腦助理（PDA）和上網的功能，讓高性能的智慧型手機變成最暢銷的產品；而神達Mio其實就是PDA加上全球衛星導航（GPS）。PDA本身是一個成熟甚至到了衰退期的產品，加上GPS功能就等於讓每個人都能擁有一個平價型可攜式的地圖索引系統，Mio為PDA注入了一股全新的生命力。
明華園除了吸引原本就喜歡看戲的阿公阿婆，現在也吸引了原本不看歌仔戲的年輕族群甚至外國人，透過螢幕的字幕顯示及編劇的改良，即使有人稱它為電光戲，但明華園的創新很明顯地刺激了很多新的需求，就像《藍海策略》中常提到的太陽馬戲團。
肯達髮廊也是處在非常成熟的產業，所在環境已非常飽合，然而在原有的商業模式下，每一家髮廊都需要事先預約，顧客卻無法得到快速的剪髮服務。類似《藍海策略》書中提到的日本QB髮廊，肯達用平價提供精油按摩與快速剪髮的服務，加上積極創新一套非常好的處理流程，得以享受新的成長與獲利。
埔里酒廠是另一個為夕陽注入新生命的典範。埔里酒廠本來是原公賣局和台灣菸酒公司最賺錢的酒廠之一，但是由於酒品開放進口，光從事酒的製造，已無法與國外的產品競爭。然而窮則變，除了增加原酒廠的觀光功能外，副產品的促銷，如清酒粕做的面膜、以紹興酒醃製的香腸和蛋，也都有助於新需求的產生。埔里酒廠更進一步結合地方的民宿及觀光旅遊，重新給予酒廠新生命，即使曾遭遇1999年的921大地震及2000年的祝融肆虐，仍然努力復興圖強，而漸入佳境。
轉型成為價值鏈的整合者
第三類型台灣藍海贏家是成功轉型成為價值鏈的整合者，代表公司有正新輪胎、鼎力金屬、新竹貨運、雄獅旅遊與建華金控。
正新輪胎從OEM跟ODM起家，因為全球化的趨勢加上中國市場興起，從原來的代工模式有效轉型為品牌，自創瑪吉斯（MAXXIS）、正新（CST）及櫻花（SAKURA）品牌，並連續三年榮獲Interbrand台灣十大品牌，是全球成長與獲利最快速的輪胎公司之一。
鼎力金屬本身透過購併美國老牌公司及其技術，放棄摩托車的引擎製造轉型為沙灘車及重型沙灘車公司，目標要成為世界五大的沙灘車代表業者。鼎力金屬與其他同業將市場定位在北美的策略迥異，因專攻歐洲市場而成功。所以透過品牌、技術整合，與次要市場的著手，是一個很成功的轉型。
新竹貨運從很早的貨物搬運公司，成為現代成功物流業者，包括3C、藥品、美妝物品、及冷凍的產品等，透過IT基礎結構跟整個流程的改善，將老企業轉型成功，結合成為整合物流價值鏈，提供客戶端的服務。
雄獅旅遊設計了許多深度旅遊，透過網站整合旅遊產品、飯店並與國外業者聯盟，是一個價值鏈整合者成功轉型的好案例。
建華金控的投資管理帳戶（MMA）則整合了證券、存放款及投資為單一平台，帶給原來使用不同金融產品的消費者很大的便利，即使在過度金融的情況下，還可以創造自己的藍海。
兩岸發展，替代與互補循環，共生系統正在成形中；全球化地球村，是危機也是轉機。成功雖然帶來喜悅，但最大的挑戰是思想僵化。到處是紅海，到處有藍海；顧客將決定最後的成敗。
（本文摘錄自《藍海策略台灣版——十五個開創新市場的成功故事》導論，該書將由天下文化於2006年1月20日出版；本文作者為標竿學院院長、交通大學管理科學系教授；本專欄由朱博湧、許士軍、華而誠共同主持。）
