張玉文

正派經營，就有實在的力量

1971年成立的台達，從生產電視零件的15人小公司，成長為營運遍及五大洲、全球員工6萬人、2006年營收突破台幣千億元的集團。這樣的一家大公司，卻是一家「矛盾」的公司。台達做的是最主流的生意，是全世界最大的電源供應器廠商，全球市場占有率超過一半。但這家公司很多做法卻很不主流。明知某項產品繼續做下去，

網路榮景第二波

6月27日，網路搜尋引擎Google股價首度突破300美元關卡，總市值超越時代華納公司（Time Warner），成為全球市值最大的媒體公司。去年8月Google以85美元掛牌上市，之後股價一路攀升，目前股價約為掛牌價的三．五倍。這個現象似乎宣示，在2000年網路泡沫破滅之後，網路業經過數年的休養生

施振榮與宏碁的「龍夢之旅」

大事紀 1971交大電子工程研究所畢業，進入環宇電子，開發出台灣第一部電子計算器。 1972 受邀共同創立榮泰電子，推出全球第一支電子錶筆。 1976 宏碁公司成立，資本額新台幣100萬元，從事產品設計與貿易。 經營理念 員工入股分紅宏碁成立初期就採行集體創業，讓幹部入股、分紅，後來也開放

進步個案 泰瑞達公司 (Teradyne)

策略＊泰瑞達原先以先進技術站穩市場，後來逐漸被同業趕上，加上產品價格過高，員工傲慢自大，因此從1980年代中期開始公司陷入低潮。＊當時擔任總裁兼董事長的達比洛夫決定展開了為期一年的企業改造行動，設計了一套策略來滿足顧客的需求，包括：大量投資研發，設計出最先進的產品，並且壓低價格，大幅增加產品線，成為

4+2: 企業的成功方程式

1990年代全球企業界經歷的那場熱鬧派對在2000年初戛然而止，網路泡沫破滅、美國九一一恐怖分子攻擊事件、企業弊案醜聞、美英聯軍攻打伊拉克等一連串事件，把全球經濟從高峰打落谷底，歷經三年榮景仍未再現。在這漫長的低盪時期，企業經理人莫不潛心摸索，尋求復甦之道。究竟什麼才是真正有效的作法？什麼才是保持企

退步個案 耐吉公司 (Nike)

策略＊耐吉當初致勝的策略就是很明確的目標客層，他們的主要對象就是那些希望像明星運動員般表現的人。換句話說，大概所有的美國男人都是他們的目標顧客。對這些顧客而言，最重要的並不是產品的外觀，他們不在乎流行，功能才是他們要的。＊但是後來耐吉靈敏的外部偵測天線失靈（過去這天線一直是他們高績效策略的一部分），

失敗個案 凱瑪百貨 (Kmart)

策略＊凱瑪原先一直都是以中低收入者為主要顧客群，但在對手強力競爭之下，在1990年決定轉而針對收入更高、且重視流行的顧客群。但是凱瑪從硬體（如店面設計）到軟體（如服務品質）提升的水準不夠，不足以吸引新的目標客層。而同時又無法忘懷過去的低價策略，結果顧此失彼，反而造成策略模糊失焦。＊大幅偏離了原有的核

打造企業的優質成績單

現在的企業管理比大學聯考還難，要考的題目很多，而且不是看總分，而是每一科都要七十分以上才行。其實七十分只是表現差強人意而已，其中還要有一、兩科的成績達到九十分、九十五分，才能出類拔萃。 企業要永續成功，項項要用功也就是說，《4+2：企業的成功方程式》涵蓋的每一項管理實務都必須及格，只要有任何一項不

成功個案 達樂公司(Dollar General)

策略＊以低收入者為目標客群，一度偏離核心，但旋即重新聚焦在這個顧客群。＊有別於其他低價策略的對手，達樂公司把分店開在小型社區（兩萬五千人以下）、低收入的郊區。＊一目瞭然而且完全符合公司價值主張的價格策略：所有的價格都不出二十個數字的範圍——核心商品的價格從1美元到20美元不等，都是整數，特殊商品的售

人才要放在營運第一線

Q：台灣絕大多數的企業是中小型企業，而書中所提的例子大都是大型企業。「4＋2方程式」也適用於中小型企業嗎？公司的大小會影響「4＋2方程式」的應用嗎？A：我們研究的企業，資本額從1億到60億美元；其中大多數在研究計畫剛開始時都不是很大，有許多是中型企業。本書的作者曾看過許多中小型企業也具有大型企業的缺