Q：台灣絕大多數的企業是中小型企業，而書中所提的例子大都是大型企業。「4＋2方程式」也適用於中小型企業嗎？公司的大小會影響「4＋2方程式」的應用嗎？
A：我們研究的企業，資本額從1億到60億美元；其中大多數在研究計畫剛開始時都不是很大，有許多是中型企業。本書的作者曾看過許多中小型企業也具有大型企業的缺點，如策略不夠透明化以及官僚制度等；也很清楚地看到每家企業有其「獨特的DNA」，這個DNA決定企業如何在這個世界中找到自己的定位，並建立日常的營運程序。這個DNA對長期的成長與成功是很重要的，不論是對中小型企業、或是大型企業集團都一樣重要。
Q：企業若要設計一個定義清楚的策略，應該把焦點放在哪裡？
A：不論你的策略是什麼，只有根據事實精確地定義策略，並清楚地與相關人員溝通，獲得員工、顧客、合夥人與投資人的深刻瞭解之後，才能發揮作用。
（一）要依據顧客的需求來建立策略。確定你的策略是建立在清晰的顧客主張上；沒有顧客，你的策略注定要失敗。
（二）根據事實由外向內發展策略，要確定自己真的知道顧客、合夥人與投資人會怎麼想，以及他們會怎麼做。不要只倚賴直覺。記住，沒有事實做為基礎的願景只是一個幻覺。
（三）根據市場的變化不斷地微調策略，例如，新的科技、社會潮流、政府法規、或是競爭對手的突破性產品。
（四）儘可能讓最多的人瞭解你的策略。不論是組織內部、顧客、甚至是外部股東。
（五）持續不斷地發展核心事業，並當心你不熟悉的事業。當自己的「田地」仍有耕耘發展的空間時，不要被別人的「良田」所吸引。
Q：高績效文化與高焦慮文化之間只有一線之隔，企業在追求成功時該如何避免越過這條微妙的界線？
A：研究結果顯示，對績效抱持高度的期望會造成很大的落差。有人說，我們建議經理人使用的方法，大部分都具有降低焦慮的功用；激勵所有的人全力以赴、授權員工與經理人做決定並找出改善作業流程的方法、對員工的成就給予讚美並依照績效來決定薪酬、創造具有挑戰性且令人滿意的工作環境、建立與維持清楚的公司價值觀、減少官僚制度、鼓勵合作與訊息交換等等，這些作法都可以減輕焦慮。但這些作法是為了改善績效，而不是為了減輕焦慮而做的。
Q：在你們的研究中，成功的企業為什麼要將最有潛力的人放在第一線的營運位置上，而不是命令鏈的最高層？
A：這樣做有兩個原因：第一，你會希望公司內最有潛力的人以非常快的速度發展與成長，而達到這個目的的最好方法就是在最前線達成真正的成果。公司內具有潛力的人要有在第一線生產操作的經驗。第二，你會希望將公司的官僚制度減到最少，並加快決策速度。當公司內最有潛力的人在第一線的營運位置上時，就不需要用那麼多的層級與人力來監督與猜測第一線的決策者在做什麼。
Q：人才管理實務是「4＋2方程式」中次要管理實務的第一項，企業該將重點放在發展內部人才，還是從外部找來人才？為什麼？
A：企業應盡可能留住既有的人才，並找尋更多人才。問題不在於是從內部還是外部找，而在於要很清楚地知道自己的起始點在哪裡。「成功者」公司通常會自己發展人才。「進步者」公司必須要發掘人才，而且有時要到組織外面去找。一旦找到了，就很努力地留住這些人才。「退步者」與「失敗者」公司則失去人才、或無法透過任何方法得到人才。當「進步者」公司脫離低績效的階段時，他們會發展出人力資源系統來幫助他們持續發展與留住人才。「成功者」公司已有完善的系統，因此他們可以專注於利用既有的人才來擴展原本就已經很強的企業文化。（張玉文採訪、廖建容整理）
