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4+2: 企業的成功方程式

文 / 張玉文    
2003-10-01
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4+2: 企業的成功方程式
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1990年代全球企業界經歷的那場熱鬧派對在2000年初戛然而止,網路泡沫破滅、美國九一一恐怖分子攻擊事件、企業弊案醜聞、美英聯軍攻打伊拉克等一連串事件,把全球經濟從高峰打落谷底,歷經三年榮景仍未再現。在這漫長的低盪時期,企業經理人莫不潛心摸索,尋求復甦之道。

究竟什麼才是真正有效的作法?什麼才是保持企業永續成功的不二法門?打從有經理人以來,這個問題就一直令他們困惑,現在的他們更渴求解答。學術界和實務界不斷提出各式各樣的解答,新的管理術語和名詞一波接一波湧現,經理人反而更困惑了。就在這樣的氛圍下,今年初在美國出版的《4+2:企業的成功方程式》一書,大膽提出簡潔且有力的答案:4+2就對了。

「長青計畫」歸納出新方程式

4+2指的是四項主要管理實務和兩項次要管理實務。

本書作者結合數十位學術界和管理顧問界人士共同完成了一項名為「長青計畫」(Evergreen Project)的研究,總共花費五年時間,研究分析了一百六十家企業在十年間的資料。作者根據長青計畫的發現和結論而得到這個方程式,並據以寫作本書。

這個方程式其實涵蓋了八項管理實務;這個方程式的解答之所以「大膽」,是因為他們經過縝密的研究之後,敢於宣稱只有八項管理實務是真正能夠有效地持續創造企業的成功,其餘的則都不重要。

這八項管理實務分為四項主要管理實務和四項次要管理實務:四項主要管理實務包括策略、執行、企業文化、組織架構,這四項企業缺一不可;四項次要管理實務則包括人才、領導、創新、合併與合作,這四項卻只要任選其中兩項即可。

「內功」比「外功」重要

成功究竟有沒有方程式?有人認為有,有人則質疑方程式會改變、會失靈。對《4+2:企業的成功方程式》的三位作者而言,成功方程式的構成要素(八項管理實務)是不變的,但是因為每一家企業的情況都不一樣,所以執行這些管理實務的方式不盡相同。也就是說,對IBM有效的處方不見得對宏?有效,對威瑪百貨(Wal-mart)有用的配方不見得對台塑企業有用。這本書無法告訴每一家企業、每一個經理人該怎麼做,每一家企業都必須自己打造屬於自己獨一無二的成功方程式。但是,這本書試圖告訴你打造方程式時應該專注在哪些管理實務(其餘的則可不必太理會),以及每一項管理實務應該遵循哪些準則(mandates),給每一位走在企業管理迷宮裡的人一張指引方向的地圖。

4+2方程式的基本信念是,企業的「內功」比「外功」重要。企業如果能扎扎實實地練好八項管理實務的基本功夫,自然就能好好因應外在的變化,持續創造、保有成功,在變與不變中精巧拿捏分寸;如果基本功夫不扎實,只是隨著外在環境隨波逐流,進退失據,終將在浪潮中滅頂。

企業環境唯一的不變就是變,大家對此早已耳熟能詳,如何在外在各種明潮暗流之中拿捏變與不變,是企業最大的課題;本書教企業「保持警覺,調整策略以因應市場上的各種變化」,意即企業應該隨時掌握外在的變局,變化因應;但同時也提醒企業應該「持續擴大核心業務;當心不熟悉的領域」。

也就是說,留意外在的變化而預作因應,但也不能因為看到有好的商機就貿然進入,必須先看看自己有沒有能力去抓住那個商機,不宜貿然改變核心業務。

而在堅守核心業務的「不變」之中,還要有一些「變」的準備。

例如,最成功的組織採取延伸性策略,目標是讓核心業務在五年內成長一倍,平均每年成長15%。但是若把時間延長為十年來看,成功的企業同時也發展與核心業務相關的第二項業務,規模與核心業務差不多,必須逐漸培養次要業務成為核心業務。這麼做有一個很重要的原因:任何一個市場區隔都有一個天然的成長極限。英特爾(Intel)發現他們的動態隨機存取記憶體(DRAM)產品的業務開始停滯不前時,就轉而以他們正在發展中的中央處理器(CPU)晶片業務為重心;既然個人電腦市場的成長趨緩,他們就轉向其他市場推銷他們的晶片。

成功的企業通常可以持續保有成功的地位,因為他們在核心業務的成長力道開始出現消退跡象之前,就會開始發展下一個成長性的業務。企業的成功之道在於,成長策略的焦點必須機動性地調整、轉變。

TRS精確反映企業績效

4+2方程式涵蓋的八項管理實務應該都是企業界已經很熟悉的東西了,但這個方程式看似很簡單,危險也正在此,正因為平常而簡單,才更容易掉以輕心,也容易忽略了執行的困難度。本書作者認為,這就是企業績效為什麼那麼不易攀上高峰、或者那麼容易從高峰墜落的原因。

本書除了闡述八項管理實務,以及每一項管理實務的行為準則之外,更有趣、也更具啟發性的是許多企業的實例,例如被列為「成功者」企業的達樂公司(Dollar General Corporation)、杜克能源(Duke Energy),「失敗者」企業的凱瑪百貨商場(Kmart),「進步者」企業的泰瑞達(Teradyne)、艾弗利丹尼森(Avery Dennison),「退步者」企業的耐吉(Nike)、洛城裝備(L.A. Gear)等。在一家家企業的起起落落之間,印證4+2方程式,也啟發讀者如何建立自己的4+2方程式。

至於衡量企業績效的標準,本書作者採取的是「整體股東投資報酬率」(total return to shareholders,簡稱TRS)。作者當然也考慮到有些人覺得TRS是「不理性」的評量標準,會受到市場上各種臆測和變化的影響。不過作者認為,長期而言,整體股市其實相當精確地反映了企業績效的好壞。

為了測試這個想法,他們請北卡羅萊納大學教堂山校區的教授華格納(Harvey Wagner)博士嚴謹地分析了這一百六十家公司的財務報表。結果華格納的研究證實了在TRS方面表現較佳的公司,幾乎在其他所有的重要營運績效指標上的表現也較突出。

本書最大的特色是,他們不只是比較成功者和失敗者,他們也觀察進步者和退步者;這種作法有別於同類型其他的研究的作法,而且比其他研究更能夠區分因和果。每一家公司在十年研究期間各自有不同的際遇,因此作者把每一個產業裡的四家公司區分為四種類型:成功者(Winners),進步者(Climbers),退步者(Tumblers),失敗者(Losers)(頁140~143)。

根據長青研究,「成功者」的投資人平均獲得近十倍的報酬率,整體股東投資報酬率達945%。「成功者」的營業額平均成長了415%,資產成長358%,營業利益成長326%。相較之下,在十年研究期間,「失敗者」的整體股東投資報酬率平均只有62%。「失敗者」的營業額只成長了83%,資產只成長了97%。「失敗者」的營業利益在十年研究期間只略升了22%。

在明潮暗流四面八方而來的企業環境裡,4+2方程式用非常簡潔有力的方式指出明確的方向。

三位作者並不認為這個方程式是企業唯一的選擇,他們強調的是,這個方程式大大提高了成功的機會。

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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