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退步個案 耐吉公司 (Nike)

文 / 張玉文    
2003-10-01
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退步個案 耐吉公司 (Nike)
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策略

*耐吉當初致勝的策略就是很明確的目標客層,他們的主要對象就是那些希望像明星運動員般表現的人。換句話說,大概所有的美國男人都是他們的目標顧客。對這些顧客而言,最重要的並不是產品的外觀,他們不在乎流行,功能才是他們要的。

*但是後來耐吉靈敏的外部偵測天線失靈(過去這天線一直是他們高績效策略的一部分),他們並未及早察覺市場的新趨勢,因而遭到挫敗。例如,當都會區青少年的穿著品味從運動鞋轉向休閒鞋的時候,耐吉顯得不知所措,因而在美國中、低價運動鞋市場的占有率大幅下滑。

*原先靠品牌延伸(brand extension)來擴張,1990年代中期,耐吉銷售的鞋子將近有五百種款式,配件的種類更多:太陽眼鏡、手表、背包、耳機、運動衫、長褲、毛衣、帽子等等,但耐吉過度延伸造成品牌策略失焦,偏離核心業務,耐吉涉足一些與本業不太相關的市場,而主宰這些市場的都是一些重量級的大公司,耐吉根本打不過他們。

執行

*耐吉在1990年代初期成長率狂飆的時候,開始對執行面掉以輕心。他們一心一意只想無止境地擴張成長,根本沒有心思理會其他事情,例如效率和成本控制。

*耐吉向來最擅長的兩個領域也在營運執行面出了差錯,那就是產品品質和行銷。過去他們進入新的運動領域,幾乎每一次都是市面上反應最好的產品;但是,當耐吉進軍非傳統的運動領域時,例如滑板和滑雪板,卻敗得很慘。很多人批評這些鞋實在很平庸——穿起來不舒服,而且很容易磨損,甚至有很多人根本不知道耐吉曾推出過這些產品。

*長青計畫研究期的後期,他們的商品種類實在太多,補貨系統根本應付不了,零售商訂的貨往往姍姍來遲。一直到1999年耐吉才宣布他們計畫徹底翻修整個供應鏈,但兩年之後,耐吉宣布調降獲利預估數字,原因是那套新的供應鏈軟體出了一些問題。(供應那套軟體的廠商則表示,耐吉不當使用那套軟體,才會造成問題。)

企業文化

*耐吉打從成立開始,就一直強調高績效的企業文化,但是耐吉的企業文化具備一些獨有的特性,這些特性漸漸引發一些問題。例如,耐吉的員工不只是有信心而已,他們往往過度自信,甚至顯得輕率鹵莽,總是不太看得起顧客,藐視產業裡的成規。無論碰到任何問題,他們都覺得自己懂得比較多;企業文化縱容他們我行我素,一意孤行。

*耐吉的員工很自豪他們可以自行其是,自己解決問題。那種態度的確能夠鼓勵冒險開創的行為,但也會對公司造成傷害。例如,外界抗議他們的供應商在海外工廠的工作環境不佳,耐吉起初並不願意認真面對這個問題,這種態度最能夠說明他們那種針鋒相對的衝突式企業文化。耐吉並未積極認真地處理這些批評聲浪,改善受到詬病的工作環境,反而怪罪大學裡的極端分子和媒體。耐吉的態度只會加重社會大眾的反感,對海外那些壓榨工人血汗的工廠感到更憤怒。

抵制耐吉的行動從校園開始點燃火種,接著擴大到各大城市,最後延燒到耐吉的海外市場,嚴重損及耐吉的銷售情況。

組織架構

*耐吉崛起過程中只在意成長,而且企業文化強調獨立自主,公司因為太忙碌、太急切,因此沒有產生太嚴重的官僚作風;耐吉的組織很扁平,組織的結構很精簡。

*但是耐吉從沒沒無聞的小公司成長為企業巨人之後,每一個部門都變得龐大而笨拙,各部門之間的合作也減少了。一般組織裡會有一些控制成本,節制支出的作法,但在耐吉的組織裡顯得很薄弱,甚至根本不存在;預算明明編好了,但最後總是會超過預算。當耐吉的成長開始趨緩時,這些財務面的缺失就開始對公司造成困擾。

*耐吉的組織運作讓他們善於進攻,而非防守;善於主動出擊,而非被動因應。

耐吉的行動遲緩,競爭對手得以擴大市場占有率,結果造成耐吉獲利衰退。

人才

*耐吉這樣一家活力充沛、勇於冒險的公司很能吸引活力充沛、勇於冒險的人,公司得以迅速擴張。公司提供的股票選擇權也能幫忙留人。

*但是隨著耐吉從一家新成立的小公司成長為地位穩固的大公司,高階主管也變得頑固守舊。公司提供更多獎勵和誘因想改變他們,但效果不大,因為這些獎勵和誘因並非根據他們的績效而定。

*管理人才不足,耐吉曾經嘗試為管理階層注入新血,但是那些新來的主管往往發現資歷較久的高階主管會以「耐吉風範」為藉口阻撓他們改革組織,這些新來的主管一旦覺得有志難伸,往往就會立刻求去。

領導

*耐吉多年來的努力奮鬥和成長過程中,奈特為耐吉指引方向,是公司成功的一大關鍵。但是他不太能接受別人的批評,從他當初拒絕處理外界對耐吉供應商的抗議就可以看出這一點。有時候他乾脆就消失一陣子,每當他消失的時候,他都會有好幾個星期不直接處理公司的日常營運事務。

*奈特沒有注意到(或是他注意到卻漠視)的是,公司管理階層的人才不足。他沒有為公司培養或引進足夠的優秀人才,耐吉的傳奇故事說明了,即使是像奈特這麼優秀、認真的領導人,時間一久也會分散注意力。

創新

*過去耐吉一直是業界最創新的企業之一,但現在他們的創新能力減弱了。現在耐吉設計一個新產品要花兩年時間,他們的產品工程師手邊往往同時進行四十至五十個計畫,其中有一半的新產品最終還是無法上市。

合併與合作

*耐吉對購併不太有興趣。耐吉企業文化的偏狹性雖然讓耐吉的員工很自豪他們可以自行其是,自己解決問題,但那種態度往往會使得公司不願意嘗試跟別的公司合資,甚至不進行購併,因而錯失了合資或購併這種成本較低又可靠的成長方式。

*過去耐吉並沒有一套嚴謹的制度可以順利整合新收購的公司,因此他們不放心進行購併,而大多數跟耐吉規模差不多的公司都有這樣一套制度。

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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