策略
＊耐吉當初致勝的策略就是很明確的目標客層，他們的主要對象就是那些希望像明星運動員般表現的人。換句話說，大概所有的美國男人都是他們的目標顧客。對這些顧客而言，最重要的並不是產品的外觀，他們不在乎流行，功能才是他們要的。
＊但是後來耐吉靈敏的外部偵測天線失靈（過去這天線一直是他們高績效策略的一部分），他們並未及早察覺市場的新趨勢，因而遭到挫敗。例如，當都會區青少年的穿著品味從運動鞋轉向休閒鞋的時候，耐吉顯得不知所措，因而在美國中、低價運動鞋市場的占有率大幅下滑。
＊原先靠品牌延伸（brand extension）來擴張，1990年代中期，耐吉銷售的鞋子將近有五百種款式，配件的種類更多：太陽眼鏡、手表、背包、耳機、運動衫、長褲、毛衣、帽子等等，但耐吉過度延伸造成品牌策略失焦，偏離核心業務，耐吉涉足一些與本業不太相關的市場，而主宰這些市場的都是一些重量級的大公司，耐吉根本打不過他們。
執行
＊耐吉在1990年代初期成長率狂飆的時候，開始對執行面掉以輕心。他們一心一意只想無止境地擴張成長，根本沒有心思理會其他事情，例如效率和成本控制。
＊耐吉向來最擅長的兩個領域也在營運執行面出了差錯，那就是產品品質和行銷。過去他們進入新的運動領域，幾乎每一次都是市面上反應最好的產品；但是，當耐吉進軍非傳統的運動領域時，例如滑板和滑雪板，卻敗得很慘。很多人批評這些鞋實在很平庸——穿起來不舒服，而且很容易磨損，甚至有很多人根本不知道耐吉曾推出過這些產品。
＊長青計畫研究期的後期，他們的商品種類實在太多，補貨系統根本應付不了，零售商訂的貨往往姍姍來遲。一直到1999年耐吉才宣布他們計畫徹底翻修整個供應鏈，但兩年之後，耐吉宣布調降獲利預估數字，原因是那套新的供應鏈軟體出了一些問題。（供應那套軟體的廠商則表示，耐吉不當使用那套軟體，才會造成問題。）
企業文化
＊耐吉打從成立開始，就一直強調高績效的企業文化，但是耐吉的企業文化具備一些獨有的特性，這些特性漸漸引發一些問題。例如，耐吉的員工不只是有信心而已，他們往往過度自信，甚至顯得輕率鹵莽，總是不太看得起顧客，藐視產業裡的成規。無論碰到任何問題，他們都覺得自己懂得比較多；企業文化縱容他們我行我素，一意孤行。
＊耐吉的員工很自豪他們可以自行其是，自己解決問題。那種態度的確能夠鼓勵冒險開創的行為，但也會對公司造成傷害。例如，外界抗議他們的供應商在海外工廠的工作環境不佳，耐吉起初並不願意認真面對這個問題，這種態度最能夠說明他們那種針鋒相對的衝突式企業文化。耐吉並未積極認真地處理這些批評聲浪，改善受到詬病的工作環境，反而怪罪大學裡的極端分子和媒體。耐吉的態度只會加重社會大眾的反感，對海外那些壓榨工人血汗的工廠感到更憤怒。
抵制耐吉的行動從校園開始點燃火種，接著擴大到各大城市，最後延燒到耐吉的海外市場，嚴重損及耐吉的銷售情況。
組織架構
＊耐吉崛起過程中只在意成長，而且企業文化強調獨立自主，公司因為太忙碌、太急切，因此沒有產生太嚴重的官僚作風；耐吉的組織很扁平，組織的結構很精簡。
＊但是耐吉從沒沒無聞的小公司成長為企業巨人之後，每一個部門都變得龐大而笨拙，各部門之間的合作也減少了。一般組織裡會有一些控制成本，節制支出的作法，但在耐吉的組織裡顯得很薄弱，甚至根本不存在；預算明明編好了，但最後總是會超過預算。當耐吉的成長開始趨緩時，這些財務面的缺失就開始對公司造成困擾。
＊耐吉的組織運作讓他們善於進攻，而非防守；善於主動出擊，而非被動因應。
耐吉的行動遲緩，競爭對手得以擴大市場占有率，結果造成耐吉獲利衰退。
人才
＊耐吉這樣一家活力充沛、勇於冒險的公司很能吸引活力充沛、勇於冒險的人，公司得以迅速擴張。公司提供的股票選擇權也能幫忙留人。
＊但是隨著耐吉從一家新成立的小公司成長為地位穩固的大公司，高階主管也變得頑固守舊。公司提供更多獎勵和誘因想改變他們，但效果不大，因為這些獎勵和誘因並非根據他們的績效而定。
＊管理人才不足，耐吉曾經嘗試為管理階層注入新血，但是那些新來的主管往往發現資歷較久的高階主管會以「耐吉風範」為藉口阻撓他們改革組織，這些新來的主管一旦覺得有志難伸，往往就會立刻求去。
領導
＊耐吉多年來的努力奮鬥和成長過程中，奈特為耐吉指引方向，是公司成功的一大關鍵。但是他不太能接受別人的批評，從他當初拒絕處理外界對耐吉供應商的抗議就可以看出這一點。有時候他乾脆就消失一陣子，每當他消失的時候，他都會有好幾個星期不直接處理公司的日常營運事務。
＊奈特沒有注意到（或是他注意到卻漠視）的是，公司管理階層的人才不足。他沒有為公司培養或引進足夠的優秀人才，耐吉的傳奇故事說明了，即使是像奈特這麼優秀、認真的領導人，時間一久也會分散注意力。
創新
＊過去耐吉一直是業界最創新的企業之一，但現在他們的創新能力減弱了。現在耐吉設計一個新產品要花兩年時間，他們的產品工程師手邊往往同時進行四十至五十個計畫，其中有一半的新產品最終還是無法上市。
合併與合作
＊耐吉對購併不太有興趣。耐吉企業文化的偏狹性雖然讓耐吉的員工很自豪他們可以自行其是，自己解決問題，但那種態度往往會使得公司不願意嘗試跟別的公司合資，甚至不進行購併，因而錯失了合資或購併這種成本較低又可靠的成長方式。
＊過去耐吉並沒有一套嚴謹的制度可以順利整合新收購的公司，因此他們不放心進行購併，而大多數跟耐吉規模差不多的公司都有這樣一套制度。
