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施振榮與宏碁的「龍夢之旅」

文 / 張玉文    
2004-10-01
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施振榮與宏碁的「龍夢之旅」
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大事紀

1971

交大電子工程研究所畢業,進入環宇電子,開發出台灣第一部電子計算器。

1972

受邀共同創立榮泰電子,推出全球第一支電子錶筆。

1976

宏碁公司成立,資本額新台幣100萬元,從事產品設計與貿易。

經營理念

員工入股分紅

宏碁成立初期就採行集體創業,讓幹部入股、分紅,後來也開放員工參與,開產業風氣之先。

分散式管理

家族企業或華人企業往往採取中央集權式管理,但施振榮認為高科技產業採分散式管理較有效,強調授權。

人性本善的企業文化

施振榮相信人性本善,信任、授權員工,許多配套措施如工廠上班不打卡,都很受員工歡迎。

1981

推出「小教授一號」電腦學習機,開自創品牌之路。

成立宏碁電腦公司,資本額1000萬元,在新竹科學園區設廠,跨入製造業。

窮人行銷法

挑戰「大公司才能自創品牌」的傳統想法,在推廣自有品牌時,不靠砸大錢塑造形象,而是靠「創新」為品牌形象定位。

1982

推出「小教授二號」家用電腦,是台灣第一項八位元電腦產品。

1983

推出台灣第一部IBM相容的XT個人電腦。

1984

與大陸工程合資成立宏大創投(國內首創)和明?電腦兩家公司。

1986

成立揚智科技,從事IC設計。

1987

將品牌由Multitech更換為Acer。

集團總營業額突破100億元。

1988

宏碁電腦股票上市。

1989

與德儀合資成立德碁半導體,生產DRAM(動態隨機存取記憶體)。

明碁電腦投資馬來西亞廠,生產鍵盤與監視器。

宏碁公司更名為宏碁科技。

舉行關係企業經營策略研討會「天蠶變」,共有近三百位主管參加。

天蠶變

宏碁經過十餘年的順利發展,卻也背負著快速成長帶來的包袱,組織變得大而無當,且權責不分,勢必要進行變革,「天蠶變」和次年的勸退計畫,都是為了精簡企業規模,調整結構,為1992年的企業再造暖身。

1991

執行勸退計畫,台灣三百人和美國一百人退職。

1992

集團總營業額突破300億元。

推動第一次企業再造,修正營運模式,採取三大策略:速食店模式,主從架構,全球品牌結合地緣

速食店模式

將原來在台灣生產整部電腦,轉變為台灣生產零組件,賣給海外事業單位,在市場當地組裝,以加快新產品推出與庫存周轉的速度。

主從架構

首創將電腦主從架構導入跨國管理,宏碁在全球事業單位都與當地企業合夥,決策中心是事業單位的股東大會,總部只能透過股東大會影響決策。事業單位是獨立決策的「主」,又是互相支援,做為其他事業的「從」。

全球品牌,結合地緣

1992年6月,施振榮首次提出此想法,要讓全球的合作伙伴在當地的股權過半,並且在二十一世紀有二十一家關係企業在當地上市(21 in 21)。

微笑曲線

微笑曲線是一條代表產業附加價值的曲線,左邊是研發,中間是製造,右邊是行銷。個人電腦產業呈現左右高而中間低的「微笑」曲線,表示附加價值較高的部分在研發和行銷。

1994

成為全球第七大個人電腦品牌,在拉丁美洲市場占有率躍升為第一名。

1995

推出渴望(Aspire)多媒體電腦,開創家用電腦的新造型。

宏碁在蘇比克灣設廠。

明?在大陸蘇州設廠。

1998

調整集團組織架構,畫分為五個次集團:宏電集團,明碁集團,宏科集團,宏碁半導體集團,宏網集團。

準二造

施振榮認為,當時宏碁並未面臨重大危機,也沒有重大改革,因此這些改變不能算是企業再造,而是「準二造」。

2000

推動第二次企業再造(二造):讓自有品牌和代工業務分家,分別成立新宏碁與緯創。明碁獨立出去自創品牌。

「三一三多」策略

三一是指單一公司、單一品牌、單一全球團隊,目的是為了集中、簡化和專注。三多是指多供應商、多產品線、多通路,目的是避免受制於人。

新經銷模式

宏碁略過配銷商,要求產品從供應商直接送到經銷商手中,有助於降低庫存和成本,提高彈性。

品牌價值公式

品牌價值=品牌定位×品牌知名度。要提高品牌價值,就必須提高品牌定位或知名度。要提高定位,就必須靠賺錢來達成,新經銷營運模式可降低成本和庫存,有助於公司賺錢,也就可以提高品牌價值。

2001

11月明碁另創品牌BenQ,公司的英文名稱也由Acer CM,改為BENQ。

2002

5月明碁的中文名稱由「明碁電通」改為「明基電通」。

本文出自 2004 / 10 月號

第220期遠見雜誌

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