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失敗個案 凱瑪百貨 (Kmart)

文 / 張玉文    
2003-10-01
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失敗個案 凱瑪百貨 (Kmart)
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策略

*凱瑪原先一直都是以中低收入者為主要顧客群,但在對手強力競爭之下,在1990年決定轉而針對收入更高、且重視流行的顧客群。但是凱瑪從硬體(如店面設計)到軟體(如服務品質)提升的水準不夠,不足以吸引新的目標客層。而同時又無法忘懷過去的低價策略,結果顧此失彼,反而造成策略模糊失焦。

*大幅偏離了原有的核心業務(低價折扣商場),轉而投入專賣店零售業(specialty retailing),收購了許多專賣店連鎖系統,其中許多系統都經營不善,後來都以極差的條件轉手出售。

執行

*合作的供應商抱怨凱瑪的物流、庫存管理等方面都很糟糕。

企業文化

*凱瑪建立企業文化的重點對象是分店經理,他們認為分店經理自然會建立完成工作所需要的那種企業文化,這一點正符合凱瑪傳統由上而下的企業文化,改造企業文化的結果並不成功,外界對凱瑪的一些既有印象如「索然乏味的」「保守僵化的」「冷漠的」「只重視成本的」,始終揮之不去。

組織架構

*由上而下的管理模式,員工必須遵守公司所有比他職位高的人所下的命令。

*決策權集中在總公司的少數高階主管手中,沒有把權力下放到直接接觸顧客、進行最重要業務的地方——最前線的業務單位。

*無法簡化組織架構,無法讓各部門之間確實進行資訊和經驗的交流。

人才

*凱瑪往往無法阻止優秀人才流失,公司並沒有提供財務方面的誘因來留住這些優秀人才,他們也看不到有什麼機會能夠在這個官僚式的組織裡出人頭地。

*原先凱瑪堅持應該從內部拔擢人才,後來卻大量延攬外面人才擔任高階主管,等於是把公司交給一群對公司的優劣勢沒有深刻瞭解的人,尤其那些人當中有許多人幾乎沒有真正在折扣商場工作的經驗,反而做出許多錯誤的決策。

領導

*在長青計畫研究期間為凱瑪掌舵的那幾位領導人,從前人手中承接的凱瑪是一個保守、由上而下、命令控制式的組織,大體而言,他們上任之後幾乎沒有為這個組織帶來什麼改變。

*凱瑪的領導人並未誠心誠意地與分店經理和員工溝通,共同規劃、執行贏的策略,等於是浪費公司的人力資源,反而只靠高階主管自己想辦法,但他們想出的辦法都無法挽救凱瑪走向破產的命運。

創新

*凱瑪的作風老派,無論是商業模式或新科技的突破,凱瑪總是落後其他公司。

合併與合作

*凱瑪在購併企業和尋找合作伙伴方面的表現多半都不太成功。例如,在1980年代和1990年代初期,凱瑪耗費大量精力和資金來發展連鎖專賣店,雖然專賣店的確暫時帶來一些額外收入,但是到最後這些專賣店還是成為凱瑪的負擔。

*凱瑪尋求結盟合作的成功案例之一就是從1987年開始與瑪莎‧史都華的合作,但是後來史都華涉嫌內線交易,可能會破壞這項成功的合作案。

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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