策略
＊凱瑪原先一直都是以中低收入者為主要顧客群，但在對手強力競爭之下，在1990年決定轉而針對收入更高、且重視流行的顧客群。但是凱瑪從硬體（如店面設計）到軟體（如服務品質）提升的水準不夠，不足以吸引新的目標客層。而同時又無法忘懷過去的低價策略，結果顧此失彼，反而造成策略模糊失焦。
＊大幅偏離了原有的核心業務（低價折扣商場），轉而投入專賣店零售業（specialty retailing），收購了許多專賣店連鎖系統，其中許多系統都經營不善，後來都以極差的條件轉手出售。
執行
＊合作的供應商抱怨凱瑪的物流、庫存管理等方面都很糟糕。
企業文化
＊凱瑪建立企業文化的重點對象是分店經理，他們認為分店經理自然會建立完成工作所需要的那種企業文化，這一點正符合凱瑪傳統由上而下的企業文化，改造企業文化的結果並不成功，外界對凱瑪的一些既有印象如「索然乏味的」「保守僵化的」「冷漠的」「只重視成本的」，始終揮之不去。
組織架構
＊由上而下的管理模式，員工必須遵守公司所有比他職位高的人所下的命令。
＊決策權集中在總公司的少數高階主管手中，沒有把權力下放到直接接觸顧客、進行最重要業務的地方——最前線的業務單位。
＊無法簡化組織架構，無法讓各部門之間確實進行資訊和經驗的交流。
人才
＊凱瑪往往無法阻止優秀人才流失，公司並沒有提供財務方面的誘因來留住這些優秀人才，他們也看不到有什麼機會能夠在這個官僚式的組織裡出人頭地。
＊原先凱瑪堅持應該從內部拔擢人才，後來卻大量延攬外面人才擔任高階主管，等於是把公司交給一群對公司的優劣勢沒有深刻瞭解的人，尤其那些人當中有許多人幾乎沒有真正在折扣商場工作的經驗，反而做出許多錯誤的決策。
領導
＊在長青計畫研究期間為凱瑪掌舵的那幾位領導人，從前人手中承接的凱瑪是一個保守、由上而下、命令控制式的組織，大體而言，他們上任之後幾乎沒有為這個組織帶來什麼改變。
＊凱瑪的領導人並未誠心誠意地與分店經理和員工溝通，共同規劃、執行贏的策略，等於是浪費公司的人力資源，反而只靠高階主管自己想辦法，但他們想出的辦法都無法挽救凱瑪走向破產的命運。
創新
＊凱瑪的作風老派，無論是商業模式或新科技的突破，凱瑪總是落後其他公司。
合併與合作
＊凱瑪在購併企業和尋找合作伙伴方面的表現多半都不太成功。例如，在1980年代和1990年代初期，凱瑪耗費大量精力和資金來發展連鎖專賣店，雖然專賣店的確暫時帶來一些額外收入，但是到最後這些專賣店還是成為凱瑪的負擔。
＊凱瑪尋求結盟合作的成功案例之一就是從1987年開始與瑪莎‧史都華的合作，但是後來史都華涉嫌內線交易，可能會破壞這項成功的合作案。
