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正派經營,就有實在的力量

鄭崇華與台達電的經營智慧
文 / 張玉文    
2010-01-01
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正派經營,就有實在的力量
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1971年成立的台達,從生產電視零件的15人小公司,成長為營運遍及五大洲、全球員工6萬人、2006年營收突破台幣千億元的集團。

這樣的一家大公司,卻是一家「矛盾」的公司。

台達做的是最主流的生意,是全世界最大的電源供應器廠商,全球市場占有率超過一半。但這家公司很多做法卻很不主流。

明知某項產品繼續做下去,公司的營收破千億台幣指日可待,卻寧可放棄,只因那項產品的附加價值不高,結果比許多同業更晚才晉身「千億俱樂部」。

明知當年在海外投資的工廠,現在已失去原本的優勢,卻不願意像同業般撤資,仍努力為那些廠尋找新產品和出路,只因對那些海外員工有「責任」。

明知金融海嘯排山倒海而來,公司業務已經受到影響,卻不願裁掉任何一名員工,只因「員工都是公司多年辛辛苦苦培養起來的,怎麼捨得」。

率先投入前景看好的潔淨能源產業,明知採用某項技術即可領先同業推出熱門產品,卻因那項技術用的材料有毒,違反公司環保節能的理念,因此寧可再等待。

30年經營 唯正派耿直而已

台達創辦人、現任董事長鄭崇華,也是一個看似「矛盾」的人。

鄭崇華身價以億計,卻低調得除了業界之外,一般人不太知道他。有些富豪享受奢華夜生活時,他則愛在公園裡散步、澆花、種樹。但是談到國家社會環保,他耿直的個性暢言無忌,一點也不低調,常令同仁捏一把冷汗。

他私人出資在大學成立講座,講座名稱不用自己或家人的名字,更不用公司的名字,而是他尊敬的李國鼎和孫運璿的名字。他跟他們素不相識,創業過程中台達也沒有單獨受過他們的幫助,他只是感念他們對國家的建設,無私的奉獻,為所有企業建設了良好的投資環境。

因為高希均教授說服鄭董事長出書,跟大家分享他經營事業和為人處世的經驗。才有這本書的寫作。採訪寫作歷時兩年。一對一訪談13次,每次5~7小時,中間不休息,馬拉松式長談。

這裡摘錄有關鄭董事長創業的經過,希望這本書的內容,能鼓舞大家:在這個功利的社會,實在做事、誠懇做人,還是能有大成就,更重要的是,過程中充滿樂趣,利人利己。

第1個十年:穩健開創

我民國48年(1959年)大學畢業後,選擇留在台灣就業。當時大學畢業生最想的心願是留學美國,可是我隻身在台,不但經濟上不許可,美國也不會批准簽證,因此只有死了這條心,留在台灣就業。但也因此我才有機會全程參與和經歷台灣由農業社會一步步發展工業,並進入國際市場。

整整十年的工作期間,我累積了很豐富的經驗和能力,為我日後自行創業蓄積能量。

創業之路,對我是一連串夢想的實現。但實際上要如何做生意,真是瞎碰硬碰,邊做邊學。當時真是不知天高地厚,一點積蓄都沒有就去創業。

1970年代初期,台灣的電視機、收音機外銷量已超過百萬台,外銷總額超過10億美元,當時的大同、聲寶等國內廠商也開始生產電視機內銷。這些公司大部分由日本進口整台的套件,本身缺乏零組件設計、製造的技術和品質管控制度,而我在外商工作累積了這方面的經驗,於是台達有了崛起的機會。

1971年我離開TRW(美商精密電子公司),籌了30萬元,在台北新莊民安路成立台達,創始員工只有15個人,生產電視零件,主要產品是電視線圈和中週變壓器。

台達創業之初,從內銷電視線圈開始,最早的客戶是大同公司。台達與大同合作,是最早由國人自行設計開發的12PC黑白電視,當時非常暢銷,五年內銷售數百萬台到全世界。

用品質、研發,樹立門檻

台達成立之初,我就堅持品質。當年我在TRW工作時,陪外籍主管參觀一些國內的工廠,有些外國人常常笑說這是中國人經營的公司。他們印象裡,中國人經營的公司不注重品質,管理沒有制度,做事馬馬虎虎。我心裡很不服氣,立志創造一個以品質和研發為重的公司。

早期我心中常有很多想法,那時雖然還沒有「藍海策略」這個名詞,但我已有那樣的概念雛型,也一直努力尋找能夠擺脫惡性競爭的市場和產品。

早期我們做電視零件,在台灣就算是「藍海」。當時那些零件在全球市場上已然成熟,但台灣仍屬缺乏,本地的供應商很少。以電視機零組件為例,這是競爭相當激烈的產品,因此我選擇其中難度較高的線圈,仍有一定的技術難度。

要創造高度競爭門檻,最重要的是培養自己的技術能力。自動化是台達極為重視的技術能力,1982年我們添購了第一部表面黏著機器,當時全世界採用這種機器的廠商不多,但我覺得要用最先進的技術才行。機器還沒有派上用場時,擺在工廠裡,員工經過看到這部閒置的機器,就會笑說:「這是鄭先生買的。」不久我們接了奎茂公司的訂單,供應磁碟機的電路板,才用到這部表面黏著機,之後替宏碁生產個人電腦「小教授1號」時,也用上了。我們一直很重視自動化,時至今日,自動化工程仍是台達很重要的部門,同時自己設計自動化設備,甚至有自己的品牌。

斷絕回扣惡習,建口碑文化

在TRW工作時,我就很厭惡供應商送禮或是拿回扣,認為這是用不正當手段爭取訂單的行為。有段時間我負責品管,採購經理是李益壽先生。他是部隊的軍需官出身,為人非常清廉、正直。雖然我們再三聲明不要供應商送禮,仍然有供應商不聽規勸。有一次我就跟李益壽把這個供應商帶到一個小房間殺價,跟他說既然可以給回扣,可見利潤很好。我們狠狠地殺價,殺得他臉色發青。

台達轉做外商之後,有一次RCA(美國無線電公司)總公司派人來台灣調查,把所有供應商都請到圓山飯店,要大家招認是否送過回扣。那天我正好在RCA美國總公司談業務,台灣的同事打越洋電話告訴我這個消息,我當場就提出抗議。RCA總公司自知理虧,於是要我們以後直接跟總公司往來。

台達創業的第一個十年,大環境裡經歷了兩次石油危機,本身的經營在各方面也都面臨挑戰,每一項挑戰都必須克服,才不會被淘汰。在這十年間,台達平均年成長率達到69.42%。從田埂邊小廠房起家的台達,總算是站穩了腳跟,在全球產業版圖裡找到一方立足之地。

第2個十年:全球擴張

接下來,台達進入快速擴張期,不僅營業額大幅成長,地理版圖也從台灣向全球開展。

台達快速成長的關鍵,在於從消費性電子市場轉進個人電腦市場。1970、1980年代,台灣產業也開始蓬勃發展,工廠的用電量大增,加上人民生活水準提高,家庭用電量也提高,因此當時台灣每年的用電量平均成長7%,造成供電吃緊。尤其是夏季,常有停電之虞。許多人提議要盡快興建電廠,但我覺得更新、改善輸配電系統,以提高效率;鼓勵一般家庭用戶與工廠使用高效率的電氣設備,比興建電廠更快、更經濟,也更容易做到。那時候我就捫心自問:「台達能夠怎麼做?」這就是我決心開發交換式電源供應器的動機。

當時個人電腦廠商為了減少產品重量、節省空間、解決散熱的問題,打算更換傳統式電源交換器,改用交換式電源供應器。這個電源產品改朝換代的市場機會,台達原有的技術能力基礎,開發生產電源供應器頗為有利。我們幸運地抓住這個機會,隨著個人電腦市場一起成長,擴大公司規模。

電源供應器,是台達在1980年代業績大幅成長的關鍵。1983年開始生產交換式電源供應器,當年營業額就比1982年成長了87.5%。1983到1988年的五年間,台達營業額成長了九倍,於1988年突破1億美元,並且在當年度股票上市,是那段時期公司的另一件大事。

大家原先都沒有料到台達會成長得這麼快速。1986年台達營業額首度衝破10億台幣大關,台北的同仁買了一個大蛋糕慶祝。蛋糕上只有一個數字「1,000,000,000」,大家請我切蛋糕。我拿起刀來就把蛋糕上那個1改為2,笑說這是我們下一個目標。沒想到隔年業績就做到28億,不過沒有人敢再買蛋糕,他們說怕我這次會在後面加一個零。

深耕國際分工,盡在地責任

1980年代,台達業務持續擴充發展的同時,也開始邁出全球化的腳步。我們的態度很開放,如果國外公司有能力設計產品,我們會與國內一樣,評估可行性後採取支持。

我們也希望能在當地長期經營,因為我們對當地員工有責任。以泰達為例,我們去泰國投資,協助當地工業化,看似對當地貢獻很大,但其實干擾了人家原本快樂自然的生活。泰達廠已經改變他們了,若是我們看到別的地方更好就撤資,他們怎麼辦?他們很盡心為泰達工作,我們要善待他們。有段時間泰國經濟很不好,泰達想辦法找新業務,例如做汽車業的零件。

我們在全球各地的工廠都建立起很好的口碑,不會隨便裁員,更不會輕易撤資,所以員工的向心力很高。

第3個十年:開枝散葉

進入1990年代,台達順應產業環境及資訊產品的快速進展,除了進一步深化全球布局,同時也厚植技術和產品基礎。電源產品從桌上型個人電腦發展到筆記型電腦、高階伺服器、工業電腦,以及通訊系統,而且市場占有率持續升高,有的產品接近全球的50%。根據美國Micro-Tech Consultants Report,1993年台達的交換式電源供應器,在美國市場與全球市場都名列第一。

台達從1980年代開始到海外設辦事處和工廠。發展到1990年代,海外布局有兩件很重要的大事,就是1992年西進大陸投資,以及泰達電子於1995年在泰國股票上市。

挺直腰桿西進,終得肯定

1990年代初期,台灣很缺人力,那時我們有訂單,卻找不到人工,我真恨不得直接到街上拉人來工作。起初台達到比較好找人的地方設廠,還跟學校建教合作,但仍無法完全解決勞工短缺的問題,於是台達開始赴海外設廠,起初去墨西哥和泰國,後來也赴大陸投資。

1992年,台達在中國大陸的第一座工廠設在東莞的石碣鎮,是當地第一家台商。我們選擇石碣鎮,是因為當地的書記和鎮長很有企圖心,對整個鎮未來的發展規劃得很好,而且非常支持我們。

我們剛到時沒有車,鎮長把鎮公所的車借給我們用;申請裝設電話很麻煩,書記就把自己家裡的電話借給我們用。

台達除了在大陸設廠,也開發大陸市場。我們在大陸做生意,還是不給回扣,有時難免會因此而失去生意。

即使如此,我們還是堅持不用不正當的方式做生意,有人批評我們是「學術派」,在大陸行不通。幸好大陸還是有些地方的電信局高層很排斥回扣,台達仍有機會。

同仁告訴我,有一次我們去投標,廠商一個個去面談,等了一個上午都沒有輪到台達。跑去詢問承辦人,得到的答案是「台達免談」。我們以為是沒有希望了,結果原來承辦人的意思是,台達沒問題,不必面談。規規矩矩做生意做久了,大家都曉得我們很正派,對公司名聲有十分正面的助益。2007年,台達所生產通訊用的電源供應器,在中國大陸市場排名第一。

成立的第三個十年,台達集團的營收從1991年的1.91億美元,增加到2000年的25.16億美元,這十年的年複合成長率為33.17%。

第4個十年:用綠能做永續

進入21世紀,台達已走過了30年,為了因應21世紀環保節能及解救地球暖化的需求,我們積極地研發產品,且都以環保節能與減碳為發展的核心。

除了提升既有產品的用電效率,台達也嘗試投入更有前瞻性的新產業,像是太陽能發電和燃料電池等潔淨能源。台達在太陽能產業的布局相當完整,已完成垂直整合,具備太陽能電力系統整體解決方案的能力,因此順利拿到國內兩個大型標案,其中一個是高雄世運館屋頂1MW的系統標案。

台達不只生產節能產品,也實踐環保節能。2005年企業總部成立專責組織,由我自己擔任環保長,權責範圍包括各事業單位與功能單位的最高主管,再把同樣的組織架構向下延伸到廠區,讓環保節能在台達成為風氣。

2006年,是台達成立的第35年,集團合併營收首度突破千億,達到1052.16億台幣,2008年營收則達1426.45億、每股盈餘為4.69元。

一般人喜歡用百億、千億等「關卡」來評斷企業的成就,但我的想法比較不一樣。我們常常找新東西做,難免會有失敗,但我們調整、改變得也很快。我對創新的東西都很感興趣,這是人類進步的動力。我有一大堆夢想,現在人才也較多,若可以只靠自己能克服的,也不會是太好的產品。

其實台達本來可以更早就突破千億,但因我們勇敢退出營收大、毛利低的市場(如監視器),所以直到2006年才成為「千億元」級的企業。我們認為,重要的不僅是營收的數字而已,更重要的是台達必須持續往高附加價值、高利潤的市場和產品發展,未來才會更開闊。我希望台達未來的第五個、第六個以及更多個十年,都是懷著這樣的理念前進。

書名:《實在的力量——鄭崇華與台達電的經營智慧》

口述:鄭崇華

作者:張玉文

出版日期:2010年1月8日

定價:新台幣350元

天下文化出版

本文出自 2010 / 01 月號

第283期遠見雜誌

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