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成功個案 達樂公司(Dollar General)

文 / 張玉文    
2003-10-01
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成功個案 達樂公司(Dollar General)
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策略

*以低收入者為目標客群,一度偏離核心,但旋即重新聚焦在這個顧客群。

*有別於其他低價策略的對手,達樂公司把分店開在小型社區(兩萬五千人以下)、低收入的郊區。

*一目瞭然而且完全符合公司價值主張的價格策略:所有的價格都不出二十個數字的範圍——核心商品的價格從1美元到20美元不等,都是整數,特殊商品的售價則可能較高,但所有分店的所有商品單價都不超過35美元。

執行

*毫不放鬆地削減所有多餘的成本。全公司的各項費用已經從1992年的25%降為1997年的19%,到2000年進一步降至15%。

*為了確實執行低價策略,公司每年檢查一次所有的商品,以確定這些商品仍然是以最低的價格提供最好的價值,經過全面清查之後,平均淘汰一百五十項至兩百項,然後用更好的商品來遞補。

企業文化

*達樂公司的企業文化以績效為基礎。例如,董事長之下的第二號人物、也是董事長的弟弟特納(Steve Turner)主導的一項收購案造成公司偏離原有策略,使得公司陷入困境,結果遭到董事長特納(Cal Turner, Jr.)毫不留情地開除。

組織架構

*達樂從不設立層層官僚體系——他們稱之為「員工傳染病」,因此這家擁有五千家分店的大公司仍能「步履輕巧」。例如,在1997年他們僅僅花了五個月時間就讓所有分店重新裝潢,改頭換面。

*另一個彈性的例子是,達樂在公司總部設置可移動的牆壁和隔板,以便在有需要時可以增加兩百名員工在此辦公。

人才

*所有管理階層都有資格獲得股票選擇權,員工每年都可領到紅利,紅利是根據員工服務的分店的利潤而定,希望讓員工覺得自己是公司的擁有者、經營者。

*在建造新總部的整整三年之前就宣布了這項計畫,好讓分散在各州的每一個據點的工作人員都有足夠的時間考慮,決定他們是否要搬到新總部工作。

*新總部設有日間托兒中心、訓練中心、健身中心、工作發展中心、自助餐廳、自動提款機、乾洗店、旅行社業務代表、播送公司新聞的閉路電視頻道。

領導

*達樂公司的成功,董事長小卡爾‧特納的努力奉獻、智慧和個性功不可沒。該公司一名員工對記者說。

*1987年小卡爾改造公司的組織架構,當時他也重新調整了領導階層,起用幹練的專業經理人來取代原有的兩百名高階主管。

*在1987年的改造行動中,董事會裡的特納家族成員多半都卸下了董事職位,好讓經驗豐富的外部董事組成所謂的「去你的董事會」,使他能夠得知真相。

創新

*無論用任何一種傳統標準來看,達樂公司都不是高度創新的組織。在採用新科技設備上喜歡慢一點,等同業從錯誤中找到正確作法之後,達樂才加速跟進。

*在店面的設計上,達樂一直很創新。他們研究出新的店面設計,讓貨架間的通道更寬敞,使顧客購物時覺得更舒服,同時達樂公司還能夠增加五百種新商品。

合併與合作

*達樂公司不太採用購併或結盟合作的方式,其實該公司靠內部發展而創造的成長一直都很可觀,不必向外尋求合作。

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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