策略
＊以低收入者為目標客群，一度偏離核心，但旋即重新聚焦在這個顧客群。
＊有別於其他低價策略的對手，達樂公司把分店開在小型社區（兩萬五千人以下）、低收入的郊區。
＊一目瞭然而且完全符合公司價值主張的價格策略：所有的價格都不出二十個數字的範圍——核心商品的價格從1美元到20美元不等，都是整數，特殊商品的售價則可能較高，但所有分店的所有商品單價都不超過35美元。
執行
＊毫不放鬆地削減所有多餘的成本。全公司的各項費用已經從1992年的25％降為1997年的19％，到2000年進一步降至15％。
＊為了確實執行低價策略，公司每年檢查一次所有的商品，以確定這些商品仍然是以最低的價格提供最好的價值，經過全面清查之後，平均淘汰一百五十項至兩百項，然後用更好的商品來遞補。
企業文化
＊達樂公司的企業文化以績效為基礎。例如，董事長之下的第二號人物、也是董事長的弟弟特納（Steve Turner）主導的一項收購案造成公司偏離原有策略，使得公司陷入困境，結果遭到董事長特納（Cal Turner, Jr.）毫不留情地開除。
組織架構
＊達樂從不設立層層官僚體系——他們稱之為「員工傳染病」，因此這家擁有五千家分店的大公司仍能「步履輕巧」。例如，在1997年他們僅僅花了五個月時間就讓所有分店重新裝潢，改頭換面。
＊另一個彈性的例子是，達樂在公司總部設置可移動的牆壁和隔板，以便在有需要時可以增加兩百名員工在此辦公。
人才
＊所有管理階層都有資格獲得股票選擇權，員工每年都可領到紅利，紅利是根據員工服務的分店的利潤而定，希望讓員工覺得自己是公司的擁有者、經營者。
＊在建造新總部的整整三年之前就宣布了這項計畫，好讓分散在各州的每一個據點的工作人員都有足夠的時間考慮，決定他們是否要搬到新總部工作。
＊新總部設有日間托兒中心、訓練中心、健身中心、工作發展中心、自助餐廳、自動提款機、乾洗店、旅行社業務代表、播送公司新聞的閉路電視頻道。
領導
＊達樂公司的成功，董事長小卡爾‧特納的努力奉獻、智慧和個性功不可沒。該公司一名員工對記者說。
＊1987年小卡爾改造公司的組織架構，當時他也重新調整了領導階層，起用幹練的專業經理人來取代原有的兩百名高階主管。
＊在1987年的改造行動中，董事會裡的特納家族成員多半都卸下了董事職位，好讓經驗豐富的外部董事組成所謂的「去你的董事會」，使他能夠得知真相。
創新
＊無論用任何一種傳統標準來看，達樂公司都不是高度創新的組織。在採用新科技設備上喜歡慢一點，等同業從錯誤中找到正確作法之後，達樂才加速跟進。
＊在店面的設計上，達樂一直很創新。他們研究出新的店面設計，讓貨架間的通道更寬敞，使顧客購物時覺得更舒服，同時達樂公司還能夠增加五百種新商品。
合併與合作
＊達樂公司不太採用購併或結盟合作的方式，其實該公司靠內部發展而創造的成長一直都很可觀，不必向外尋求合作。
