現在的企業管理比大學聯考還難，要考的題目很多，而且不是看總分，而是每一科都要七十分以上才行。其實七十分只是表現差強人意而已，其中還要有一、兩科的成績達到九十分、九十五分，才能出類拔萃。
企業要永續成功，項項要用功
也就是說，《4+2：企業的成功方程式》涵蓋的每一項管理實務都必須及格，只要有任何一項不及格，就會被淘汰；主要管理實務可能要七十分以上才及格，次要管理實務也要六十分以上才及格。要求這麼高，是因為企業的成功不能只看三年、五年，企業是要永續的成功。
我認為還有一項很重要的項目就是變革管理。每一項管理實務根據不同的產業別、企業本身的發展階段、外界的變化，也會面臨不同的考驗，只要這三項有任何變化，所有的題目，尤其是四項主要管理實務，都要重新考試。這就像是在小學的時候考試都考得很好，但是到了中學、大學，科目雖然同樣是策略，但題目不一樣了，你也必須改變答案。即使原來的策略正確、執行力好、企業文化和組織架構都對，但並不表示這些永遠都是對的。客觀環境變化，你也必須隨之改變。
以策略來說，廣達的策略是只做ODM（委託設計代工），宏?以前的策略則是ODM和自有品牌並重，當年我們採取並重的策略是對的，因為當時ODM訂單有限，把ODM和自有品牌合起來，才能夠達到足夠的經濟規模。但是後來宏?的規模變得很大之後，就必須專注，因此我們把企業分割，一家專注做品牌，一家專注做ODM，這是整個產業的規模變大、全球化的結果。
我同意本書作者所說的，四項主要管理實務缺一不可，但是次要管理實務只要兩項，恐怕還值得商榷。企業競爭要考的科目很多，每一個項目都有及格和成績好壞兩種考量。及格是最起碼的，大多項目都必須及格，有一項不及格、不能改善的話，就會被淘汰，所以四項次要管理實務也都必須及格，這等於是資格賽。通過資格賽之後，還要再比成績好壞，4+2方程式就是協助已經通過資格賽的企業繼續追求長期的成功。
這個方程式涵蓋的八項管理實務都很重要，但是各個產業的重點可能會有不同。也許對某些產業而言，如果要真正出類拔萃，成為領導廠商，執行力就特別重要，必須要拿到八十分以上才能參加競爭，就像是跑百米，如果沒有十秒以內的水準就無法參與國際競爭。
至於企業文化，就我的經驗而言，不知道企業文化是成功的因還是果。當企業績效好的時候，企業內部和外部的人都會認為他們的企業文化是好的。但是，像國際商業機器（IBM）、惠普（HP）等企業如果在經歷挑戰之後開始走下坡，那麼原先被認為是好的企業文化也變得無效了。規模大、又碰到逆境的時候，即使本來是對的企業文化也會受到質疑，這就是應該重塑企業文化的時候了。
4+2方程式幫助企業順勢成長
經營企業要考慮的因素那麼多，人們卻往往只能注意到原本自己駕輕就熟的部分，對於外界的變化或內部的變化不見得那麼留意，一旦信心慢慢喪失的時候，就可能會迷失。這個時候就要進行企業再造，所謂企業再造，就是重新思考這四項主要管理實務要怎麼做。
宏?最近也調整了企業文化，以前談到宏?的核心價值時，從來不提獲利，談的是貢獻智慧，但現在獲利擺第一。以前談人性本善、貢獻智慧，在那個時空是對的，因為當時我們以「微處理機的園丁」自許，強調奉獻的精神。但是現在的客觀環境已經不同，企業必須配合作改變。
人才也很重要。但是台灣跟美國不一樣，美國是挖人才，台灣是組人才、培養人才。美國人才庫很多，所以它可以組織那些人才，不行就換；台灣人才庫不多，所以還是要強調培養人才。台灣人才的量和質都不夠，雖然已經比過去進步很多，但是競爭愈來愈激烈，企業培養人才是永無止境的工作，不能停。
我發現有些公司的策略、願景和目標並不符合公司本身的條件，這就等於是選擇了錯誤的策略。策略應該先考慮不要暴露弱點，其次才是發揮長處，但大部分人看策略的優先順序與我相反。這麼做並不會不夠積極，因為保護弱點才能讓你沒有後顧之憂，罩門保護住，就可以放膽地大展身手。選擇符合本身條件的策略，才不會盲目地一窩蜂跟隨別人，一窩蜂就是因為不認識自己。
執行力也跟策略一樣，一定要先認識自己。如果不能隨內外在環境變化而調整組織架構，對於執行力的挑戰會加倍；這不是想不想執行的問題，而是有沒有能力執行。當然，也要一直挑戰更高的目標，隨著規模擴大和經驗的累積，企業才會成長，執行力也才會愈來愈強。
目前全球的管理理論和實務都以美國馬首是瞻，本書提供的許多管理原則和實例可以做為很好的參考，讓國內企業瞭解國際先進的管理實務和觀念。但是國外經驗雖可做為參考，應用還是要靠自己，畢竟台灣的情況與美國不太一樣。因此，企業界除了參考國際經驗之外，也應該要思考、瞭解國內外客觀環境不同之處，並且參考國內的經驗和案例，如此三管齊下，才能找出最適合自己的管理實務，打造屬於自己的成功方程式。 （張玉文採訪整理）
