裕隆每次的轉變都是業界的驚歎號。去年12月，裕隆董事長吳舜文九十一歲大壽晚會冠蓋雲集，這位國內汽車產業的鐵娘子，身坐輪椅、面帶微笑喊著「衝衝衝！」精力旺盛不減當年，站在身旁的副董事長嚴凱泰卻不禁落下了英雄淚，看在台下的伙伴日產汽車主管眼中更是感受萬千。感性嚴凱泰的淚不是傷感，而是想起走過五十年的裕隆與日產將聯手打造大陸新市場的興奮之情，喜極而泣。
裕隆汽車今年五十一歲，對許多企業而言是發展步入天險的關卡，對裕隆卻是羽化蛻變的新生，因為在慶祝半世紀的同時，裕隆與日本盟友日產汽車投出策略合作的變化球，跨出國內汽車產業經營的既有模式，寫下新歷史。
場景拉回去年SARS期間。去年5月，嚴凱泰戴著口罩，在裕隆汽車的發跡地——新店車廠內，與日產汽車社長戈恩（Carlos Ghosn）視訊連線，舉杯慶祝裕隆分割案完成，集團一分為二：日產持有裕隆日產四成股權，兩家企業合力在大陸市場經營日產品牌；舊裕隆汽車股權則由裕隆汽車全部持有，轉型為汽車代工製造廠。這樣的分割在國內車界造成轟動。「裕隆分割得很創新，卻也很大膽，」福特六和行銷事業處長李應生表示。
利用企業併購法將企業分兩半，不僅國內是首例，在日本也是前所未有。業界都對裕隆投出的變化球感到驚訝而百思不解，連裕隆的兄弟廠中華汽車也在靜觀其變。「裕隆開了一個先例，」經濟部次長施顏祥指出。
裕隆的分家一方面是為了日產，更為了冀望結合台日企業的優勢，橫掃大陸汽車市場。
企業分割對裕隆本身是項挑戰，對於外界投資者更是霧裡看花。從去年9月分割案正式生效起，裕隆股價持續走軟，一度下探40元關卡，至2月才開始止跌回升，「裕隆股價悶了很久，」某商業通訊社資深媒體工作者表示。
投資界認為裕隆的分家是犧牲近一半股利，成全日產在大陸的布局。但一位跑汽車產業的資深記者分析，裕隆在大陸經營的股權比例看似較台灣少，但大陸市場的餅卻更大，「獲利潛力絕對不比台灣市場遜色。」
裕隆2月公布的2003年財報，終於打破外界對於分割案的疑慮，證明分割案非但未影響營收，稅前盈餘超過新台幣80億元，每股盈餘更隨企業分割效益從前年3元多攀升至6元，交出一張漂亮的成績單。「裕隆分家的效益超乎外界的想像，」嚴凱泰表示。
管理奇才戈恩將日產汽車從瀕臨破產轉為重生，年獲利超過8％，裕隆少主嚴凱泰則帶領裕隆從品牌副手角色扶正，架起華人汽車市場與國際市場的橋樑。
過去裕隆像位輔佐君主的「影武者」，默默幫助日產品牌打江山，自己也練就十八般武藝，奠定國內車壇地位。如今裕隆憑藉兩岸的成功經驗，與日產關係更上一層樓，合資聯手進軍大陸新市場，成為開疆闢地的終極武士。
談到台日企業合作，沒有企業像裕隆與日產汽車關係如此密不可分，合作四十七年走來，裕隆都能「將不得已之處化成有利，」瑞銀投信協理張世昌分析裕隆的競爭特性。
雙面刃拿捏不易
日產汽車一如其他日本企業，保守而行事獨斷。裕隆面對這位強勢伙伴，一直小心翼翼。「合作就像雙面刃，要拿捏確實不易，」嚴凱泰治理裕隆財務的左右手、裕隆總管理處副執行長徐善可形容與日產合作的微妙之處。
過去幾年內，與日產合作的區域車商至少有十家結束合作，改成日產獨資進軍市場。「有品牌的是老大，」張世昌說。參與分割案談判的裕隆日產總經理劉一震指出，裕隆與日產能合作四十幾年很不容易，靠的就是不斷溝通。
這樣的張力也持續拉扯裕隆與日產的合作關係。日產一方面希望裕隆協助打市場，卻不滿僅持有25％的股權，但裕隆長期由家族經營，自然不希望任外來企業擺布。「裕隆是我的生命與靈魂，」嚴凱泰對裕隆之情表露無遺。
因此裕隆企業分割可說是雙方利弊權衡下的結果，勢在必行。「合作關係到達一個頂點，分割是成全雙方的解決之道，」徐善可說。
歲末的苗栗三義車廠薄霧裊裊，造型氣派的轎車在長達數公里長的測試道路上呼嘯而過，斗大的車燈在霧中顯得格外閃耀，這部貼滿黑色膠布、外型仍屬機密的高級房車TEANA，不但是裕隆今年橫掃國內車壇的祕密武器之一，更是台、日、大陸資源合作的結晶。
TEANA的前身正是在台灣締造國產高級轎車傳奇的Cefiro。裕隆透過與大陸合資的風神汽車，將Cefiro技術產權轉給東風汽車改良升級成TEANA，並計畫由湖北襄樊與苗栗三義兩車廠同步生產，日產則提供關鍵技術支援。裕隆日產亞洲技術中心測試科李安乾表示，日產十分重視兩岸三地的合作，平均每三天便有一批技術顧問前來進行指導評估。
湖北襄樊車廠也是在裕隆手上浴火重生。當時襄樊車廠生產效率低，裕隆派數名人員重整，用原有設備導入裕隆台灣生產管理，幾個月內讓原本每月一萬台的生產規模，提升到兩萬至三萬台的水準。「利用有限資源發揮最大效果，」劉一震點出裕隆的優勢。
談到大陸市場的潛力，一定會拿汽車產業為例。根據工研院經資中心統計，今年大陸轎車市場規模預計達兩百萬輛，是台灣市場五倍之多，2008年更將躍增三倍，達六百萬輛。全球汽車集團都將大陸視為下一波兵家必爭之地。
日本車廠也將大陸視為重點計畫市場。日產過去經營艱辛，不斷尋求企業再造，自從戈恩入主執行長一職後，前兩年開始推動「一八○計畫」，一就是年銷售量一百萬輛，八就是年獲利率達8％，○就是零負擔。去年日產獲利11％，超越8％的目標，財務也達到損益平衡，只剩一百萬輛的目標還未實現。
日產訂定2005年要增加全球一百萬台銷售量。但歐美日汽車市場已趨於飽和，因此日產的目標就投注在中國大陸這個潛力市場。
但過去受制於法令不明與溝通差異，日商儘管看到大陸市場潛力，卻看得到吃不到。劉一震指出，日商自己進去成功比例都不高，有的廠商在大陸投資近二十年，但效益仍不明顯。
日產汽車過去幾次也曾與大陸車廠試談合作，但因技術與市場策略溝通不良而不了了之。一次日產社長戈恩私人拜訪大陸行程中，赫然發現在大陸年銷售攀高的風神汽車，竟是裕隆以日產青鳥（Bluebird）原型加以改良，才對裕隆的技術與華人設計能力感到欽佩，再度燃起進軍大陸市場的信心，而裕隆就是串起日產進入大陸市場的關鍵。
裕隆集團的兩兄弟裕隆與中華不畏開創大陸先期市場的艱辛，及早卡位，奠定了市場的基礎。嚴凱泰也表示，台商真的很打拚、很勇敢，總是走在市場第一線。
裕隆兄弟車廠中華汽車先打頭陣，為跨入兩岸市場鋪路。當時總經理蘇慶陽看到台灣市場規模不增反減，他相信唯有向外發展，企業才有活路。於是1997年率國內車廠之先，前往大陸福州設廠，並在去年以台灣人主導建廠的方式，在九個月內完成擴建二期新廠目標。當時中華汽車心態就是背水一戰，「像過河卒子，只能進不能退，」蘇慶陽回憶。
前工研院產經中心副研究員劉弘雁分析，日產雖然大可獨資進入大陸市場，但目前大陸政經環境人治色彩依舊濃厚，日商也擔心獨資的經營模式，未來是否會因政策生變而血本無歸，因此借用裕隆現有體系的成功經驗，是日產跨入大陸新市場最穩當的策略。
日產具有完整的產品線與技術，裕隆擁有洞悉華人汽車口味的經驗，以及移動價值TOBE的服務經驗。大陸則擁有製造以及國家支持的優勢，這三股力量可產生更大功效。「裕隆希望達成1加1大於2的功效，」施顏祥分析。
台日合作打天下，對裕隆而言是市場擴大，更是資源擴大。裕隆對日產以華人汽車市場領導地位握有談判優勢，另一方面以運作日產品牌的國際行銷資歷與大陸車廠取得合作先機。
大陸目前汽車市場多達四十多個品牌，兩百多種車款，市場競爭激烈。裕隆憑藉日產的國際資源，無疑在大陸市場吃了一劑定心丸。
台日合作後裕隆效益首先是經銷權力擴大。
在裕隆宣布分割案後不久，去年7月底裕隆接下東風品牌全國商用汽車的經銷權。原本僅限在東南沿海一帶銷售的東風裕隆，一下變成擁有四百個據點、銷售倍增的全國輕型卡車經銷大廠，而東風裕隆總經理就是由裕隆指派。裕隆汽車總經理陳國榮表示，分割後裕隆才得以在大陸拓展勢力範圍。
裕隆不但與日產關係更緊密，還能借力使力、提升競爭力。以採購為例，過去裕隆都採本土化，協力廠商有限，如今合資後搭上日產的國際採購列車。裕隆只要提出需求，日產都會協助，有助於成本掌控。「日產甚至將產品成本結構全攤給我們看，」劉一震說。
但市場沒有永遠的贏家，分割案的利弊還得視裕隆後續在大陸車市的表現成績而定。據瞭解，裕隆轉投資的風神汽車預計未來三年內推出五種車款，這五款車的銷售好壞將影響裕隆在未來三方合作談判的地位變化。陳國榮表示，裕隆在大陸車市必須發展差異化能力，只能成功，不容失敗。與日產長達五十年的合作協定，無疑扮演了裕隆汽車未來企業發展的關鍵角色。「下半世紀裕隆的前景我已了然於心，」在母親九十一歲大壽晚會上推著輪椅送母親下台的嚴凱泰，眼神比以往更具信心。
經濟部次長施顏祥：分割讓裕隆格局更大
裕隆這次分割，過去國內前所未有，但我認為分得不錯，它讓裕隆在全球汽車價值分工更清楚找到定位。裕隆日產成為日產的一部分，也許投資法人有不同意見，但讓裕隆與日產成為生命共同體，事實上有助裕隆放大格局，是件好事。一方面日產在大陸的策略，都得拉裕隆一把，另一方面舊裕隆也找到發揮的空間，不再受到日產約束。
