面對競爭日益激烈的外在環境，愈來愈多的公司持續引進各種新方法，企圖改進各個層面的經營績效。
競爭腳步一天比一天快，公司更加努力地追趕，然而成果卻很有限，甚至一事無成。
問題不在於公司採行的改善方案不好，而在於所有的改革重擔，通常都壓在少數人的肩上。
只有當所有功能與程序，或者當所有人都能夠而且渴望應付所有的挑戰時，這個組織才算具備真正的活力。許多公司都希望達到這種程度的根本改革，也就是一般人所說的「再生」或「轉型」。
然而真正達成目標的公司卻少之又少，因為在推動改革前，大多數經理人從未找到能夠促成持久轉型改革的因素。
以下三個方法可以幫助公司恢復活力，且能幫助公司維持健康狀態：
一、要求員工全員投入，以迎接公司所面臨的主要商業挑戰：
西爾斯百貨（Sears）、殼牌石油及美國陸軍正投入一切努力，企圖振興現有組織。這三大組織正盡所有力量，想要扭轉組織成員對權力、認同、衝突及學習四大課題的處理方式。儘管外在方式有些許差異，這三大組織均使用相同的三個干涉因素大幅改善日益衰弱的生命徵候。
第一個干涉因素，是將員工整合到組織的各項活動。這與溝通、激勵，或大力推銷高層擬定的計畫並不相同，而是指鼓勵員工參與面對組織所面對的重大挑戰，讓他們變成積極的貢獻者，而不僅僅是執行者。它也意味著將員工視為自願者，管理階層將由員工自行決定每一天要不要多出一分力氣，多貢獻一份心力，以幫助組織從眾多競爭者中脫穎而出。
儘管「整合」與人們熟悉的共識管理、員工參與及自我管理團隊等模式，在本質上有相同之處，但實際上，整合涉及的層面更高。它的特色包括，讓員工接觸並負責處理重大、具體且緊迫的經營問題，讓員工產生緊迫感；由上而下全面參與，從金字塔組織的最高層一直到最基層，人人有份；組織各層級與各功能成員都表現出主動積極精神，並參與重大決策的制定。
二、用不同方式領導組織，以強化及維持員工參與及建設性的壓力：
對傳統的領導者而言，組織一旦解凍，開始進行各種實驗，並接觸大量新構想，無疑是一件極為可怕的事，一切都好像失去控制。事實上也是如此。
面對這樣的情境，領導者在心態上勢必要有所調適。從前他們的思考模式可能是：「我必須持續掌控一切事情」，或「不能讓事情發展得那麼快」。如今他們必須從「舒適區」走出來，學習將模稜兩可與激烈對立視為改革必經的過程。
三個干涉因素中的第二個因素，亦即新領導方法，要求領導者調整管理重心與優先考量順序、維持健康的壓力水準，不要覺得一定要提供許多答案給員工。他們必須學習帶領組織走在正軌上，等那些像游擊隊般的基層經理人提出改進建議，以解決公司的缺失時，才能採取特別的行動。
三、注入心理紀律，幫助員工改變既有行為並維持新行為：
前面提到整合員工加入改革，日子久了，效果終究會逐漸失色或消逝。當然，經過新領導者以不同的領導方式推動改革，並整合員工共同努力，組織將扭轉逐漸衰亡的命運，恢復文化活力。
但如果組織想要徹底改變員工的思考方式、工作行為與互動模式，如果組織不希望員工一看到公司財務成績變好，就認為最壞時刻已經過去了，領導者就應該讓員工接受一套完整的心理訓練。經過這套訓練，員工將從內心建立根深柢固的正確觀念，從而表現出符合領導者要求的行為。
有人稱這種訓練為持久社會模式，然而它的層次遠超過下意識的習慣。習慣是一種自發的行為，不需要思考；訓練則需用心思考。訓練的方式如下：
1.全盤瞭解所屬事業
2.鼓勵實話實說
3.未來角度管理
4.善用挫折
5.鼓勵創新的負責方式
6.瞭解工作的回報
7.建立精益求精的態度
透過這三條途徑，組織可幫助成員重新體認本身力量，重新建立認同感，並改變他們處理衝突及學習新事物的方式。
